企业人才引进存在的问题（16篇）企业人才引进存在的问题 人才引进中常见(chánɡjiàn)的问题 1、标准不清晰，部门不知道(zhīdào)到底需要一个什么样的人。 同一个岗位(gǎ下面是小编为大家整理的企业人才引进存在的问题（16篇）,供大家参考。
篇一：企业人才引进存在的问题
人才引进中常见(chánɡjiàn)的问题1、标准不清晰，部门不知道(zhīdào)到底需要一个什么样的人。
同一个岗位(gǎngwèi)，在不同公司，甚至在同一公司不同阶段，岗位的工作内容与能力要求都有差异，尤其是在民企，引进的人要立即能上手开展工作，有时候岗位的要求甚至和部门上下级的能力水平都有关联。在此情况下，必须详细分析刚岗位的能力要求，在面试的时候着重考察应聘者有没有这方面素质。
比如某企业(qǐyè)招聘生产总监，屡屡面试无果，其实根本原因在于不知道要什么样的人。企业行业面比较窄，这个岗位既需要懂得企业产品知识，又需要有很好的管理理念。目前有车间主任，能安排生产各项具体工作。由于企业产品相对讲技术要求比较强，因此从其他行业过来的基本不懂产品；从本行业出身的，一般实际经验比较丰富，但往往管理上没有什么好的理念。由于企业的要求比较高，但是企业的薪水又无法匹配外资公司生产经理或者总监这样的岗位薪水。
综合以上，这样的理想人选似乎不存在。个人认为，企业引进这个岗位目的是引进好的管理(guǎnlǐ)理念与方法，建议选择类似行业（不需要所有产品都了解），人选素质着重放在管理理念与方法这块（比如现场管理、目标管理、团队激励管理、团队培训管理），生产具体事务由车间主任去执行。
比如招聘前台，很多公司往往放在经验上。一般前台需要参与基础接待，随即应变的工作比较多，但工作相对比较简单，因此，考察点要关注人选的灵活性与学习接受能力。
比如某公司急需招聘融资主管。当时有财务总监，融资报表有总监指导，并且财务部有人可以处理，但是财务总监不善于应酬与关系对接。在此情况下，融资主管要能承担相应工作，首先是对外关系处理能力比较强，要能接受融资工作（不是所有做财务的都愿意做融资）具备一定的财务基础知识即可，至于有没有融资经验、会不会制作融资报表都不是核心。
正是基于这一思路，我去筛选人选，很快面试合适人选上岗。该人员上岗后，很快对接上相应的人脉关系，建立完善了融资渠道，并在此过程中很快提升融资专业知识（具有财务基础）。
2、岗位(gǎngwèi)定位不清晰。
很多企业在招聘时候不是认真基于工作分析，往往是某一件事情(shìqing)的办理需要去设立岗位，导致岗位的定位不清晰。
比如(bǐrú)对销售人选(rénxuǎn)的要求与定位，1）对行业(hángyè)定位
2）对产品定位3）对客户渠道定位4）对目标企业定位5）清晰的岗位要求，包含薪资等要素。只有对这些要素有个清晰的定位才能匹配到合适的人选。
比如某企业招聘总经理助理。这个岗位可以是定位比较高端的，协助总经理进行日常管理，协调各部门的工作，对公司各部门的工作都要有一定的了解，个人需要丰富的管理理念与实际经验，起码是总监级及以上的岗位。也可以定位比较低端的，类似于秘书，比如制定总经理行程计划表、记录会议内容等。
但是，很多企业发布岗位说明书的时候，往往是将这些要求都杂糅在一起。高端的人才看到这样的岗位说明书“领略”到企业的管理水平，自然不愿再进来。
3、招聘从业人员依葫芦画瓢，不能抓住核心素质筛选人选。
很多企业抱怨招不到人，但是负责招聘的往往就是一个招聘专员，很多企业负责招聘的人员，一是专业知识不扎实，二是对部门该岗位的工作并不了解，三是没有工作阅历，不知道怎么识人。很多时候招聘变成按照岗位说明书的简单经历对照，看看人选的公司产品、工作内容等差不多，OK就是这个。
由于发展中的民企，一般都没有建立各岗位的能力模型，没有一套标准化的选人工具，有时候一个高端岗位，一个普通的招聘人员，由于专业与阅历，很难和其找到合适的话题进行沟通，更谈不上有效沟通，有时候可能一两句话就影响到人选对公司的判断。作为招聘人员，不仅要提升专业知识，也需要了解公司的业务流程，更需要不断总结，提升自己的阅历。
4、部门或者岗位的关键人由于自身认识等问题阻碍人才引进。
有时候需要引进的人可能对现有的人员产生冲击，现有人员则会在招聘中很难公正评价，比如引进的一个主管让现有的部门经理感到芒刺在背，比如现有的部门经理想再升迁一步，公司如果招聘部门总监，则自然效果不佳。
有时候可能部门害怕(hài〃pà)增员不增效，往往不敢增员。比如我某公司，老板希望大量引进销售人员，人事部组织了很多人选面试，但是到最后都不了了之，导致长期引进不了人才。其实因为现有业绩不佳，现有部门经
理从心理面对老板的经营想法不认同，考虑到效益问题，担心增员不增效，潜意识会阻碍进人。
5、优化面试流程(liúchéng)，集中面试。
由于不少企业对要招什么样的人，从老板到用人部门到人力部门都存在疑问，因此独立面试往往无果而终。为了解决这一问题，建议对人选初步电话面试合适后，采用(cǎiyòng)小组集中面试。面试官包含人力部门、用人部门、分管领导。面试后，每个人记录面试意见，并现场交换看法，统一意见。
比如某企业招聘销售人员，前期面试(miànshì)主要是人力和用人部门经理参与，多次面试无果，后来经过摸索，采用集中小组面试办法，人事部、用人部门、分管领导共同参与，现场统一意见，并第一时间汇报老板。
集中小组面试(miànshì)，不仅有利于结果的统一，而且也缩短了面试流程，节约了面试时间。
6、为何民企很多新设立的岗位都要经过3人及以上才能稳定下来。
笔者通过交流，并观察了很多民企，尤其是快速发展而人力管理又比较薄弱的民企，普遍存在一个岗位要经历3人甚至以上才能稳定下来这一现象。我说的稳定，一是指这个岗位继续存在并有人持续做下去，二是这一岗位消失，自然也就没有对应的人了。
究其原因，一是岗位设立的必要性不足。很多时候，往往针对经营中出现的问题，没有借助科学的方法进行分析，不了解问题出现的根本原因，主管认为，设一个岗位增加一个人就能解决者一问题。因此，当人员到岗后，这个问题持续存在，便认为招来的人不合适，立即更换。
二岗位的内容与要求的标准不清晰。由于业务运营是在动态中，到底(dàodǐ)这个岗位需要做哪些核心工作，要达到什么效果，从事这个岗位的需要具备什么能力，往往开始并不清晰，只是在不断总结中逐步清晰，导致人选与岗位不能持续磨合。
三是人选与公司间文化融合不够，彼此期望值不符。正是(zhènɡshì)因为上述第二点决定了人选需要与公司长期磨合。但是在这一过程，公司往往抱有很高期望，认为人选没有解决问题，导致不满。人选在这一过程中，由于工作没有固化，往往工作内容在不断调整，还要受到无形压力，因此也对公司不满。
7、因人设岗(shè
ɡǎnɡ)。
在一个发展的企业中，有时候因人设岗，积极为员工搭建平台是没有错的，但是对个人和企业还是要有一个清晰的目标。很多时候因为一个人，设立了一个岗位，并强化了某些工作（实际现在不紧急甚至不需要），往往人选有所变动，公司(ɡōnɡsī)的管理也很被动。
某个企业，老板为了强化商务应酬，引进了几个员工，但由于平时上班时间并没有太多事务，安排一个什么样的岗位，让人员有所事事呢？老板安排其中一人到商务技术学报价(bàojià)，一人先后到销售部、行政部。
由于到商务技术的李某（为了表述方便，暂这样称呼），是一个喜好交往，耐不住坐板凳的人，与商务技术部员工明显不一样，去商务技术部后一是自己在里面超级不爽（需要坐板凳，面对枯燥的数据），二是商务技术部其他员工也因为一人打破现有的工作状态而议论纷纷。
安排到销售部的张某（同上，暂这样称呼），由于种种原因，在销售岗位上没有起色，遂自我怀疑，觉得女同志，年龄大了是不是干个行政事务比较稳定，因此又申请转岗到行政岗。但是由于对行政工作不熟悉，而且本人没有部门管理的经验与思路，在行政岗位也是力不从心。
每个人，都有自己的优缺点，以上两人有点明显，同时个性弱点也是非常突出，因为人去找岗位去对应，必然没有好的结果。
8、空降的总是有点水土不服
不少公司考虑到人才(réncái)梯队不完善，为了快速达成效果，都希望挖人快速产生效益，但是往往事与愿违，空降的人才总是水土不服。
某企业从行业内的外资企业引进了一批高管，从总经理到生产(shēngchǎn)口、销售口都有，但是经历一番折腾后，最终这些人都离开。企业认为不合适，但是这些人回到原来外资企业后，又干的风生水起。缘何？
首先，同样的一个岗位，在不同企业甚至在同一企业不同阶段，其要求都有很大差异，企业在引进的时候，需要分析自己到底要什么，人选身上到底有没有。比如企业想招聘一个人事总监，系统搭建公司人力体系。这个要求决定这个岗位不仅要有深厚的专业知识，更需要了解民企的文化，在推进的时候，既需要和老板形成(xíngchéng)共识，也需要和中高层统一思想，有丰富的体系搭建推进经验。如果引进一个外资公司人选，那就要考察他有没有这方面的能力。很多时候外资企业，哪怕是一个人事总监，他更多的也是执行，并没有系统推进的经验，不具备这方面的能力。
其次，文化认同。在外资企业比如月底10点面试那就是准点面试，在民企可能约定这个时间的意思是希望你在这个时间段能来公司，公司可能会安
排，但那个时间点也许正在开会。存在即是合理，如果你认为这不合理，难以接受，那么不需要再沟通了，你进来后也很难再很好工作下去。所以空降，尤其是外资空降到民企，不是不行，尤其是中高层岗位，一定要考察文化的差异，要看人选了不了解民企的特点，能不能接受民企的文化。如果NO，那就不要继续(jìxù)了，双方千万不要在面试中回避这个，或者认为合作后会改变，就像婚前的缺点认为婚后能改变一样，回避这个哪怕合作了，最终留下的，对双方都是一种伤害。
比如笔者最近面试的一位人选，在西门子等外资公司工作了十几年，除了专业外，双方坦率的围绕文化认同这一问题进行深入交流。人选自己也坦率说自己十几年的工作习惯与思路确实留下了很深烙印，自己也不确定能不能做到，但是考虑到国家支持民族企业（这一行业以前基本外资垄断，现在民族企业在同一舞台按照同一规则参与游戏），外企业绩不断下滑，已经从去年开始了解民企，并希望(xīwàng)找到一家合适自己的。
9、招聘(zhāopìn)是人力资源部干的活
很多发展中企业，用人部门没有人力管理的意识，认为招聘就是人力资源部干的活，因此，第一，不太关注员工成长与动态，等到员工离职时候，告知人事部要招人了，导致部门工作不能很好延续，招聘工作紧急上马。第二，人力需求对岗位要求缺乏工作分析(fēnxī)，大多凭感觉，没有一个清晰的定位（比如核心工作内容、能力要求、薪资待遇），可能一个员工就能搞定的工作，招了一个主管过来。第三，对面试整个过程参与不积极。从人选推荐到面试实施整个过程中，用人部门参与不多，被动响应人力工作，缺乏主动性。
此种情况在小企业中比较突出，因此需要结合公司实际，出台《推荐奖励办法》、《招聘(zhāopìn)管理办法》等措施，并将相应工作纳入到团队建设等绩效考核指标中。
10、渠道(qúdào)选择不当
不同类型的人才(réncái)适用的渠道也有差异，作为招聘人员，要了解各种招聘渠道优缺点，尤其是摸索到适合企业岗位招聘的相应渠道。
比如你招聘的人才由于行业与地区产业的特点，在本地根本没有合适的人选，你选择一个本地的招聘渠道，哪怕是很好的强势渠道，效果也不会好到哪。
在完善网络等招聘渠道同时，招聘人员应考虑建立三个渠道，一是通过公司员工建立行业人力地图，二是梳理目标企业，针对性搜索，建立人才网络；三是行业网站的定期关注。
内容总结
（1）人才引进中常见的问题
标准不清晰，部门不知道到底需要一个什么样的人
（2）由于企业产品相对讲技术要求比较强，因此从其他行业过来的基本不懂产品
（3）有时候可能部门害怕增员不增效，往往不敢增员
（4）5、优化面试流程，集中面试
（5）三是行业网站的定期关注
篇二：企业人才引进存在的问题
人才引进中常见的问题1、标准不清晰，部门不知道到底需要一个什么样的人。
同一个岗位，在不同公司，甚至在同一公司不同阶段，岗位的工作内容与能力要求都有差异，尤其是在民企，引进的人要立即能上手开展工作，有时候岗位的要求甚至和部门上下级的能力水平都有关联。在此情况下，必须详细分析刚岗位的能力要求，在面试的时候着重考察应聘者有没有这方面素质。
比方某企业招聘生产总监，屡屡面试无果，其实根本原因在于不知道要什么样的人。企业行业面比较窄，这个岗位既需要懂得企业产品知识，又需要有很好的管理理念。目前有车间主任，能安排生产各项具体工作。由于企业产品相对讲技术要求比较强，因此从其他行业过来的基本不懂产品；从本行业出身的，一般实际经验比较丰富，但往往管理上没有什么好的理念。由于企业的要求比较高，但是企业的薪水又无法匹配外资公司生产经理或者总监这样的岗位薪水。
综合以上，这样的理想人选似乎不存在。个人认为，企业引进这个岗位目的是引进好的管理理念与方法，建议选择类似行业〔不需要所有产品都了解〕，人选素质着重放在管理理念与方法这块〔比方现场管理、目标管理、团队激励管理、团队培训管理〕，生产具体事务由车间主任去执行。
比方招聘前台，很多公司往往放在经验上。一般前台需要参与基础接待，随即应变的工作比较多，但工作相比照较简单，因此，考察点要关注人选的灵活性与学习接受能力。
比方某公司急需招聘融资主管。当时有财务总监，融资报表有总监指导，并且财务部有人可以处理，但是财务总监不善于应酬与关系对接。在此情况下，融资主管要能承担相应工作，首先是对外关系处理能力比较强，要能接受融资工作〔不是所有做财务的都愿意做融资〕具备一定的财务基础知识即可，至于有没有融资经验、会不会制作融资报表都不是核心。
正是基于这一思路，我去筛选人选，很快面试合适人选上岗。该人员上岗后，很快对接上相应的人脉关系，建立完善了融资渠道，并在此过程中很快提升融资专业知识〔具有财务基础〕。
2、岗位定位不清晰。
很多企业在招聘时候不是认真基于工作分析，往往是某一件事情的办理需要学习文档
仅供参考
去设立岗位，导致岗位的定位不清晰。
比方对销售人选的要求与定位，1〕对行业定位
2〕对产品定位
3〕对客户渠道定位
4〕对目标企业定位
5〕清晰的岗位要求，包含薪资等要素。只有对这些要素有个清晰的定位才能匹配到合适的人选。
比方某企业招聘总经理助理。这个岗位可以是定位比较高端的，协助总经理进行日常管理，协调各部门的工作，对公司各部门的工作都要有一定的了解，个人需要丰富的管理理念与实际经验，起码是总监级及以上的岗位。也可以定位比较低端的，类似于秘书，比方制定总经理行程计划表、记录会议内容等。
但是，很多企业发布岗位说明书的时候，往往是将这些要求都杂糅在一起。高端的人才看到这样的岗位说明书“领略”到企业的管理水平，自然不愿再进来。
3、招聘从业人员依葫芦画瓢，不能抓住核心素质筛选人选。
很多企业抱怨招不到人，但是负责招聘的往往就是一个招聘专员，很多企业负责招聘的人员，一是专业知识不扎实，二是对部门该岗位的工作并不了解，三是没有工作阅历，不知道怎么识人。很多时候招聘变成按照岗位说明书的简单经历对照，看看人选的公司产品、工作内容等差不多，OK就是这个。
由于发展中的民企，一般都没有建立各岗位的能力模型，没有一套标准化的选人工具，有时候一个高端岗位，一个普通的招聘人员，由于专业与阅历，很难和其找到合适的话题进行沟通，更谈不上有效沟通，有时候可能一两句话就影响到人选对公司的判断。作为招聘人员，不仅要提升专业知识，也需要了解公司的业务流程，更需要不断总结，提升自己的阅历。
4、部门或者岗位的关键人由于自身认识等问题阻碍人才引进。
有时候需要引进的人可能对现有的人员产生冲击，现有人员则会在招聘中很难公正评价，比方引进的一个主管让现有的部门经理感到芒刺在背，比方现有的部门经理想再升迁一步，公司如果招聘部门总监，则自然效果不佳。
有时候可能部门害怕增员不增效，往往不敢增员。比方我某公司，老板希望大量引进销售人员，人事部组织了很多人选面试，但是到最后都不了了之，导致长期引进不了人才。其实因为现有业绩不佳，现有部门经理从心理面对老板的经营想法不认同，考虑到效益问题，担忧增员不增效，潜意识会阻碍进人。
5、优化面试流程，集中面试。
学习文档
仅供参考
由于不少企业对要招什么样的人，从老板到用人部门到人力部门都存在疑问，因此独立面试往往无果而终。为了解决这一问题，建议对人选初步
面试合适后，采用小组集中面试。面试官包含人力部门、用人部门、分管领导。面试后，每个人记录面试意见，并现场交换看法，统一意见。
比方某企业招聘销售人员，前期面试主要是人力和用人部门经理参与，多次面试无果，后来经过摸索，采用集中小组面试方法，人事部、用人部门、分管领导共同参与，现场统一意见，并第一时间汇报老板。
集中小组面试，不仅有利于结果的统一，而且也缩短了面试流程，节约了面试时间。
6、为何民企很多新设立的岗位都要经过3人及以上才能稳定下来。
笔者通过交流，并观察了很多民企，尤其是快速发展而人力管理又比较薄弱的民企，普遍存在一个岗位要经历3人甚至以上才能稳定下来这一现象。我说的稳定，一是指这个岗位继续存在并有人持续做下去，二是这一岗位消失，自然也就没有对应的人了。
究其原因，一是岗位设立的必要性不足。很多时候，往往针对经营中出现的问题，没有借助科学的方法进行分析，不了解问题出现的根本原因，主管认为，设一个岗位增加一个人就能解决者一问题。因此，当人员到岗后，这个问题持续存在，便认为招来的人不合适，立即更换。
二岗位的内容与要求的标准不清晰。由于业务运营是在动态中，到底这个岗位需要做哪些核心工作，要到达什么效果，从事这个岗位的需要具备什么能力，往往开始并不清晰，只是在不断总结中逐步清晰，导致人选与岗位不能持续磨合。
三是人选与公司间文化融合不够，彼此期望值不符。正是因为上述第二点决定了人选需要与公司长期磨合。但是在这一过程，公司往往抱有很高期望，认为人选没有解决问题，导致不满。人选在这一过程中，由于工作没有固化，往往工作内容在不断调整，还要受到无形压力，因此也对公司不满。
7、因人设岗。
在一个发展的企业中，有时候因人设岗，积极为职工搭建平台是没有错的，但是对个人和企业还是要有一个清晰的目标。很多时候因为一个人，设立了一个岗位，并强化了某些工作〔实际现在不紧急甚至不需要〕，往往人选有所变动，学习文档
仅供参考
公司的管理也很被动。
某个企业，老板为了强化商务应酬，引进了几个职工，但由于平时上班时间并没有太多事务，安排一个什么样的岗位，让人员有所事事呢？老板安排其中一人到商务技术学报价，一人先后到销售部、行政部。
由于到商务技术的李某〔为了表述方便，暂这样称呼〕，是一个喜好交往，耐不住坐板凳的人，与商务技术部职工明显不一样，去商务技术部后一是自己在里面超级不爽〔需要坐板凳，面对枯燥的数据〕，二是商务技术部其他职工也因为一人打破现有的工作状态而议论纷纷。
安排到销售部的张某〔同上，暂这样称呼〕，由于种种原因，在销售岗位上没有起色，遂自我疑心，觉得女同志，年龄大了是不是干个行政事务比较稳定，因此又申请转岗到行政岗。但是由于对行政工作不熟悉，而且本人没有部门管理的经验与思路，在行政岗位也是力不从心。
每个人，都有自己的优缺点，以上两人有点明显，同时个性弱点也是非常突出，因为人去找岗位去对应，必然没有好的结果。
8、空降的总是有点水土不服
不少公司考虑到人才梯队不完善，为了快速达成效果，都希望挖人快速产生效益，但是往往事与愿违，空降的人才总是水土不服。
某企业从行业内的外资企业引进了一批高管，从总经理到生产口、销售口都有，但是经历一番折腾后，最终这些人都离开。企业认为不合适，但是这些人回到原来外资企业后，又干的风生水起。缘何？
首先，同样的一个岗位，在不同企业甚至在同一企业不同阶段，其要求都有很大差异，企业在引进的时候，需要分析自己到底要什么，人选身上到底有没有。比方企业想招聘一个人事总监，系统搭建公司人力体系。这个要求决定这个岗位不仅要有深厚的专业知识，更需要了解民企的文化，在推进的时候，既需要和老板形成共识，也需要和中高层统一思想，有丰富的体系搭建推进经验。如果引进一个外资公司人选，那就要考察他有没有这方面的能力。很多时候外资企业，哪怕是一个人事总监，他更多的也是执行，并没有系统推进的经验，不具备这方面的能力。
其次，文化认同。在外资企业比方月底10点面试那就是准点面试，在民企学习文档
仅供参考
可能约定这个时间的意思是希望你在这个时间段能来公司，公司可能会安排，但那个时间点也许正在开会。存在即是合理，如果你认为这不合理，难以接受，那么不需要再沟通了，你进来后也很难再很好工作下去。所以空降，尤其是外资空降到民企，不是不行，尤其是中高层岗位，一定要考察文化的差异，要看人选了不了解民企的特点，能不能接受民企的文化。如果NO，那就不要继续了，双方千万不要在面试中回避这个，或者认为合作后会改变，就像婚前的缺点认为婚后能改变一样，回避这个哪怕合作了，最终留下的，对双方都是一种伤害。
比方笔者最近面试的一位人选，在西门子等外资公司工作了十几年，除了专业外，双方坦率的围绕文化认同这一问题进行深入交流。人选自己也坦率说自己十几年的工作习惯与思路确实留下了很深烙印，自己也不确定能不能做到，但是考虑到国家支持民族企业〔这一行业以前基本外资垄断，现在民族企业在同一舞台按照同一规则参与游戏〕，外企业绩不断下滑，已经从去年开始了解民企，并希望找到一家合适自己的。
9、招聘是人力资源部干的活
很多发展中企业，用人部门没有人力管理的意识，认为招聘就是人力资源部干的活，因此，第一，不太关注职工成长与动态，等到职工离职时候，告知人事部要招人了，导致部门工作不能很好延续，招聘工作紧急上马。第二，人力需求对岗位要求缺乏工作分析，大多凭感觉，没有一个清晰的定位〔比方核心工作内容、能力要求、薪资待遇〕，可能一个职工就能搞定的工作，招了一个主管过来。第三，对面试整个过程参与不积极。从人选推荐到面试实施整个过程中，用人部门参与不多，被动响应人力工作，缺乏主动性。
此种情况在小企业中比较突出，因此需要结合公司实际，出台《推荐奖励方法》、《招聘管理方法》等措施，并将相应工作纳入到团队建设等绩效考核指标中。
10、渠道选择不当
不同类型的人才适用的渠道也有差异，作为招聘人员，要了解各种招聘渠道优缺点，尤其是摸索到适合企业岗位招聘的相应渠道。
比方你招聘的人才由于行业与地区产业的特点，在本地根本没有合适的人选，你选择一个本地的招聘渠道，哪怕是很好的强势渠道，效果也不会好到哪。
在完善网络等招聘渠道同时，招聘人员应考虑建立三个渠道，一是通过公学习文档
仅供参考
司职工建立行业人力地图，二是梳理目标企业，针对性搜索，建立人才网络；三是行业网站的定期关注。
学习文档
仅供参考
篇三：企业人才引进存在的问题
浅谈某私营企业人才引进政策中存在的问题与对策目前，就我国企业人才资源开发的现状看，企业人才资源开发仍然存在以下几个问题：重管理培训，轻技术培训。
我们知道，企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才。我国企业对这三类人才的培养一向侧重于企业经营管理人才的开发，绝大局部的培训资金用于“MBA〞人才的培训。相比之下，我国企业的绝大多数工程技术人才和技能人才都处于原生态或自发成长状态，除了学校里学来的知识，主要就是靠企业原有员工的“传帮带〞以及自己在工作中边探究边学习。企业缺少对技术技能人才的长远培养规划，专业技术人才和技能人才外出学习、开会、交流的时机根本没有，知识长期得不到更新，技术上很难站到国际科技的前沿。
一、轻视后备人才储蓄
据有关人力资源网站的一份调查结果显示，有90%的管理者认为自己的企业缺乏人才储藏。过去，我国国有企业作为人才的主要买方市场，集聚了大量的高等院校毕业生，并在此根底上有方案地形成了阶梯式的企业人才队伍。但是，伴随着国有企业改制、外资企业侵入、民营企业崛起，我国国有企业的后备人才大量流失，企业培养后备人才的动力缺乏，国企人才开始出现青黄不接的场面。而民企的用人机制比较急功近利，他们的目光更多地盯在有经历的实用人才身上，企业人才开发往往是引进为主。
二、重点人才价值与待遇不匹配
我国企业平均主义比较严重，对重点人才开发重视不够。首先，人才分配机制方面，很多企业重点人才、高层次人才的价值得不到完全表达。其次，人才开发投入资金方面，我国企业的人才开发资金投入，尤其是培养高层次人才的资金投入严重缺乏。劳动法规定企业员工教育培训投入应到达员工工资总额的1.5%，但是许多企业并不能到达这一基准线。同时，有限的企业人才开展资金绝大多数用于群众化的中低级人才培养开发上，如人才招聘、上岗培训、集训等，高层次人才占据企业培训资源较少。
三、人才管理“人治〞重于“法治〞
在人才管理机制方面，我国企业往往是“人治〞重于“法治〞。大多数国有企业的现代管理制度尚不健全，企业的规章制度往往随着管理层的需要而变化。民营企业的“人治〞特点更为明显，家族统治、裙带关系在我国民营企业中还占有很大比重。“人治〞管理使处于管理岗位的人员比其他岗位拥有更多的权利和实惠，结果导致我国企业的大量优秀人才不愿意从事工程技术工作，争相奔赴“管理岗位〞，企业人才队伍整体功能受到严重影响。另一方面，“人治〞又导致企业缺乏公平竞争的环境，造成人才流失。有调查显示，从国有企业辞职去外资企业或下海创办私人企业的经理，80%认为促使自己当初离任的第一原因就是原企业缺乏公平竞争的环境。
如今，我们举个例子来解释下：某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
副总裁来公司两周后，公司委派其带着公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了局部费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，恳求副总裁支援。但副总裁疑心员工A与展会主办单位有黑幕交易，回绝支援并于展会完毕后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。
此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取适宜的措施消除该事件的消极影响。
那么，请问：H公司的人力资源管理有什么问题？
该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？
从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下：1、疑心该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易；2、回绝支援并于展会完毕后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。
该副总裁是本公司参展人员中的指导，假设是他安排员工A负责联络，又对员工A有疑心，说明他用人方法、用人才能等值得疑心。起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联络工作不是他做的安排。即使这样，他疑心员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的疑心有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以认为，该事件的责任根本上应该由该副总裁承担。并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。
可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。“老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了……〞公司老板的做法错误之处在于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；理论证明，该副总裁不称职。2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个互相理解互相认可的时机。另外，对他的才能、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。这样，对公司、对他本人都有好处，有可能防止发生本案例中发生的事。
公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：1、与原公司是否解除了劳动合同。2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。3、有没有体检报告等等。
分析上述案例，还能看到：该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。否那么，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。
所以，我们得出一个论点：公司的高层人才应该以内部提拔为主，适量从外部引进。
缺乏用人机制和对公司管理层的鼓励机制，企业家价值没有得到表达。作为稀缺资源的企业家才能和企业家精神应获得的租金和风险报酬没有得到成认。现代企业制度要求更有效地配置和使用人力资源，最大限度地发挥人的积极性、主动性、创造性。目前一些企业,高级管理人员的产生没有引入竞争机制，没有实现市场化配置，鼓励与约束缺乏；任职中论资排辈、拉关系、跑人情现象仍不同程度存在；收入分配与奉献不成比例等。由于大多数董事和经理人员不是在竞争条件下产生的，这些人中，即使是合格的经理人才，其获得充分鼓励的合理性也常常受到质疑。根据委托——代理理论，剩余索取权应该控制在掌握较多信息和承担风险一方,否那么整个委托——代理机制无法运行。在中国，管理层只可以获得企业控制权的收益，国企经营者对由企业的所有权形成的剩余利润的索取权无法获得，在经营者为企业做出宏大奉献并掌握较多信息，但又没有名义控制权和剩余索取权的情况下，经营者往
往会利用信息不对称，在经营中偷懒或强化职务消费，甚至化公为私，攫取实际的剩余。在这种情况下，股东的控制权和剩余索取权名存实亡。这样的结局是助长腐败,导致整个社会的混乱。比方，我国竞争性领域的产品市场已经相当开展，竞争非常剧烈，按理应该对企业经理人员形成很强的鼓励和约束，但事实却并非如此。一些上市公司虽然在市场竞争中表现出来的经营绩效很差，但经理人员可以照样过得很潇洒，工资、奖金照拿，职位和待遇不变!当然，与这种情况相反的另一个极端的现象也并不鲜见，这就是经营绩效突出的经理人员，也并没有得到应有的很高的奖励。在这种情况下,容易导致经理心理失衡,从而走上腐败的道路。“59岁现象〞就是这种状况的反面教训。这两种情况虽然表现形式不同，但反映的问题却是相当一致，即由于鼓励机制的不健全，经理人员的个人收入未能同公司业绩建立起真正的联络，从而达不到奖勤罚懒的效果。
好，我们再举一个例子，某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监
A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：施行末位淘汰法，将年终评估中最差的10％辞退。对此方法，公司老板
T君拿不定主意，不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。假设强迫划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在
A君原来所在公司被运用得非常有效。
T君不知如何是好？
问题又出来了：您觉得
T君该不该采纳
A君的末位淘汰法呢？
绩效考评是一种手段，其目的是进步企业的竞争力，实现企业的战略。
A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证施行行得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的详细情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。
首先，在一个组织中施行末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量宏大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如
T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的〞，把他们淘汰。
其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工〔为了简化讨论，假设如此〕。通常，我们很难保证新招进来的人更适宜。加上招聘本钱，这种“换血〞大多数是得不偿失的。比方
T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作奉献。在公司外这种人才很少，不太可能象
A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。所以，此方法，不适宜这家公司。
第三，这里所谓的“表现最差的10％〞是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％〞。要想评出真正的“表现最差的10％〞出来，需要假设干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否那么，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充满公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必需要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。
第四，对真正的“表现最差的10％〞也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上
司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适宜本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池〞或“资源库〞并对她／他们施行有针对性的培训、开发。给他们充分的时机证明他们的才能。
最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不平安感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而无视了长期效益、关注局部而无视全局等等。假设一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。假设，把各种可能出现的问题的解决方法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。
篇四：企业人才引进存在的问题
人才引进常见问题人才引进中常见的问题
1、标准不清晰，部门不知道到底需要一个什么样的人。
同一个岗位，在不同公司，甚至在同一公司不同阶段，岗位的工作内容与能力要求都有差异，尤其是在民企，引进的人要立即能上手开展工作，有时候岗位的要求甚至和部门上下级的能力水平都有关联。在此情况下，必须详细分析刚岗位的能力要求，在面试的时候着重考察应聘者有没有这方面素质。
比如某企业招聘生产总监，屡屡面试无果，其实根本原因在于不知道要什么样的人。企业行业面比较窄，这个岗位既需要懂得企业产品知识，又需要有很好的管理理念。目前有车间主任，能安排生产各项具体工作。由于企业产品相对讲技术要求比较强，因此从其他行业过来的基本不懂产品；从本行业出身的，一般实际经验比较丰富，但往往管理上没有什么好的理念。由于企业的要求比较高，但是企业的薪水又无法匹配外资公司生产经理或者总监这样的岗位薪水。
综合以上，这样的理想人选似乎不存在。个人认为，企业引进这个岗位目的是引进好的管理理念与方法，建议选择类似行业（不需要所有产品都了解），人选素质着重放在管理理念与方法这块（比如现场管理、目标管理、团队激励管理、团队培训管理），生产具体事务由车间主任去执行。
比如招聘前台，很多公司往往放在经验上。一般前台需要参与基础接待，随即应变的工作比较多，但工作相对比较简单，因此，考察点要关注人选的灵活性与学习接受能力。
比如某公司急需招聘融资主管。当时有财务总监，融资报表有总监指导，并且财务部有人可以处理，但是财务总监不善于应酬与关系对接。在此情况下，融资主管要能承担相应工作，首先是对外关系处理能力比较强，要能接受融资工作（不是所有做财务的都愿意做融资）具备一定的财务基础知识即可，至于有没有融资经验、会不会制作融资报表都不是核心。
正是基于这一思路，我去筛选人选，很快面试合适人选上岗。该人员上岗后，很快对接上相应的人脉关系，建立完善了融资渠道，并在此过程中很快提升融资专业知识（具有财务基础）。
2、岗位定位不清晰。
很多企业在招聘时候不是认真基于工作分析，往往是某一件事情的办理需要
去设立岗位，导致岗位的定位不清晰。
比如对销售人选的要求与定位，1）对行业定位
2）对产品定位
3）对客户渠道定位
4）对目标企业定位
5）清晰的岗位要求，包含薪资等要素。只有对这些要素有个清晰的定位才能匹配到合适的人选。
比如某企业招聘总经理助理。这个岗位可以是定位比较高端的，协助总经理进行日常管理，协调各部门的工作，对公司各部门的工作都要有一定的了解，个人需要丰富的管理理念与实际经验，起码是总监级及以上的岗位。也可以定位比较低端的，类似于秘书，比如制定总经理行程计划表、记录会议内容等。
但是，很多企业发布岗位说明书的时候，往往是将这些要求都杂糅在一起。高端的人才看到这样的岗位说明书“领略”到企业的管理水平，自然不愿再进来。
3、招聘从业人员依葫芦画瓢，不能抓住核心素质筛选人选。
很多企业抱怨招不到人，但是负责招聘的往往就是一个招聘专员，很多企业负责招聘的人员，一是专业知识不扎实，二是对部门该岗位的工作并不了解，三是没有工作阅历，不知道怎么识人。很多时候招聘变成按照岗位说明书的简单经历对照，看看人选的公司产品、工作内容等差不多，OK就是这个。
由于发展中的民企，一般都没有建立各岗位的能力模型，没有一套标准化的选人工具，有时候一个高端岗位，一个普通的招聘人员，由于专业与阅历，很难和其找到合适的话题进行沟通，更谈不上有效沟通，有时候可能一两句话就影响到人选对公司的判断。作为招聘人员，不仅要提升专业知识，也需要了解公司的业务流程，更需要不断总结，提升自己的阅历。
4、部门或者岗位的关键人由于自身认识等问题阻碍人才引进。
有时候需要引进的人可能对现有的人员产生冲击，现有人员则会在招聘中很难公正评价，比如引进的一个主管让现有的部门经理感到芒刺在背，比如现有的部门经理想再升迁一步，公司如果招聘部门总监，则自然效果不佳。
有时候可能部门害怕增员不增效，往往不敢增员。比如我某公司，老板希望大量引进销售人员，人事部组织了很多人选面试，但是到最后都不了了之，导致长期引进不了人才。其实因为现有业绩不佳，现有部门经理从心理面对老板的经营想法不认同，考虑到效益问题，担心增员不增效，潜意识会阻碍进人。
5、优化面试流程，集中面试。
由于不少企业对要招什么样的人，从老板到用人部门到人力部门都存在疑问，因此独立面试往往无果而终。为了解决这一问题，建议对人选初步电话面试合适后，采用小组集中面试。面试官包含人力部门、用人部门、分管领导。面试后，每个人记录面试意见，并现场交换看法，统一意见。
比如某企业招聘销售人员，前期面试主要是人力和用人部门经理参与，多次面试无果，后来经过摸索，采用集中小组面试办法，人事部、用人部门、分管领导共同参与，现场统一意见，并第一时间汇报老板。
集中小组面试，不仅有利于结果的统一，而且也缩短了面试流程，节约了面试时间。
6、为何民企很多新设立的岗位都要经过3人及以上才能稳定下来。
笔者通过交流，并观察了很多民企，尤其是快速发展而人力管理又比较薄弱的民企，普遍存在一个岗位要经历3人甚至以上才能稳定下来这一现象。我说的稳定，一是指这个岗位继续存在并有人持续做下去，二是这一岗位消失，自然也就没有对应的人了。
究其原因，一是岗位设立的必要性不足。很多时候，往往针对经营中出现的问题，没有借助科学的方法进行分析，不了解问题出现的根本原因，主管认为，设一个岗位增加一个人就能解决者一问题。因此，当人员到岗后，这个问题持续存在，便认为招来的人不合适，立即更换。
二岗位的内容与要求的标准不清晰。由于业务运营是在动态中，到底这个岗位需要做哪些核心工作，要达到什么效果，从事这个岗位的需要具备什么能力，往往开始并不清晰，只是在不断总结中逐步清晰，导致人选与岗位不能持续磨合。
三是人选与公司间文化融合不够，彼此期望值不符。正是因为上述第二点决定了人选需要与公司长期磨合。但是在这一过程，公司往往抱有很高期望，认为人选没有解决问题，导致不满。人选在这一过程中，由于工作没有固化，往往工作内容在不断调整，还要受到无形压力，因此也对公司不满。
7、因人设岗。
在一个发展的企业中，有时候因人设岗，积极为员工搭建平台是没有错的，但是对个人和企业还是要有一个清晰的目标。很多时候因为一个人，设立了一个岗位，并强化了某些工作（实际现在不紧急甚至不需要），往往人选有所变动，公司的管理也很被动。
某个企业，老板为了强化商务应酬，引进了几个员工，但由于平时上班时间并没有太多事务，安排一个什么样的岗位，让人员有所事事呢？老板安排其中一人到商务技术学报价，一人先后到销售部、行政部。
由于到商务技术的李某（为了表述方便，暂这样称呼），是一个喜好交往，耐不住坐板凳的人，与商务技术部员工明显不一样，去商务技术部后一是自己在里面超级不爽（需要坐板凳，面对枯燥的数据），二是商务技术部其他员工也因为一人打破现有的工作状态而议论纷纷。
安排到销售部的张某（同上，暂这样称呼），由于种种原因，在销售岗位上没有起色，遂自我怀疑，觉得女同志，年龄大了是不是干个行政事务比较稳定，因此又申请转岗到行政岗。但是由于对行政工作不熟悉，而且本人没有部门管理的经验与思路，在行政岗位也是力不从心。
每个人，都有自己的优缺点，以上两人有点明显，同时个性弱点也是非常突出，因为人去找岗位去对应，必然没有好的结果。
8、空降的总是有点水土不服
不少公司考虑到人才梯队不完善，为了快速达成效果，都希望挖人快速产生效益，但是往往事与愿违，空降的人才总是水土不服。
某企业从行业内的外资企业引进了一批高管，从总经理到生产口、销售口都有，但是经历一番折腾后，最终这些人都离开。企业认为不合适，但是这些人回到原来外资企业后，又干的风生水起。缘何？
首先，同样的一个岗位，在不同企业甚至在同一企业不同阶段，其要求都有很大差异，企业在引进的时候，需要分析自己到底要什么，人选身上到底有没有。比如企业想招聘一个人事总监，系统搭建公司人力体系。这个要求决定这个岗位不仅要有深厚的专业知识，更需要了解民企的文化，在推进的时候，既需要和老板形成共识，也需要和中高层统一思想，有丰富的体系搭建推进经验。如果引进一个外资公司人选，那就要考察他有没有这方面的能力。很多时候外资企业，哪怕是一个人事总监，他更多的也是执行，并没有系统推进的经
验，不具备这方面的能力。
其次，文化认同。在外资企业比如月底10点面试那就是准点面试，在民企可能约定这个时间的意思是希望你在这个时间段能来公司，公司可能会安排，但那个时间点也许正在开会。存在即是合理，如果你认为这不合理，难以接受，那么不需要再沟通了，你进来后也很难再很好工作下去。所以空降，尤其是外资空降到民企，不是不行，尤其是中高层岗位，一定要考察文化的差异，要看人选了不了解民企的特点，能不能接受民企的文化。如果NO，那就不要继续了，双方千万不要在面试中回避这个，或者认为合作后会改变，就像婚前的缺点认为婚后能改变一样，回避这个哪怕合作了，最终留下的，对双方都是一种伤害。
比如笔者最近面试的一位人选，在西门子等外资公司工作了十几年，除了专业外，双方坦率的围绕文化认同这一问题进行深入交流。人选自己也坦率说自己十几年的工作习惯与思路确实留下了很深烙印，自己也不确定能不能做到，但是考虑到国家支持民族企业（这一行业以前基本外资垄断，现在民族企业在同一舞台按照同一规则参与游戏），外企业绩不断下滑，已经从去年开始了解民企，并希望找到一家合适自己的。
9、招聘是人力资源部干的活
很多发展中企业，用人部门没有人力管理的意识，认为招聘就是人力资源部干的活，因此，第一，不太关注员工成长与动态，等到员工离职时候，告知人事部要招人了，导致部门工作不能很好延续，招聘工作紧急上马。第二，人力需求对岗位要求缺乏工作分析，大多凭感觉，没有一个清晰的定位（比如核心工作内容、能力要求、薪资待遇），可能一个员工就能搞定的工作，招了一个主管过来。第三，对面试整个过程参与不积极。从人选推荐到面试实施整个过程中，用人部门参与不多，被动响应人力工作，缺乏主动性。
此种情况在小企业中比较突出，因此需要结合公司实际，出台《推荐奖励办法》、《招聘管理办法》等措施，并将相应工作纳入到团队建设等绩效考核指标中。
10、渠道选择不当
不同类型的人才适用的渠道也有差异，作为招聘人员，要了解各种招聘渠道优缺点，尤其是摸索到适合企业岗位招聘的相应渠道。
比如你招聘的人才由于行业与地区产业的特点，在本地根本没有合适的人选，你选择一个本地的招聘渠道，哪怕是很好的强势渠道，效果也不会好到哪。
在完善网络等招聘渠道同时，招聘人员应考虑建立三个渠道，一是通过公司员工建立行业人力地图，二是梳理目标企业，针对性搜索，建立人才网络；三是行业网站的定期关注。
篇五：企业人才引进存在的问题
人才引进常见问题人才引进中常见的问题
1、标准不清晰，部门不知道到底需要一个什么样的人。
同一个岗位，在不同公司，甚至在同一公司不同阶段，岗位的工作内容与能力要求都有差异，尤其是在民企，引进的人要立即能上手开展工作，有时候岗位的要求甚至和部门上下级的能力水平都有关联。在此情况下，必须详细分析刚岗位的能力要求，在面试的时候着重考察应聘者有没有这方面素质。
比如某企业招聘生产总监，屡屡面试无果，其实根本原因在于不知道要什么样的人。企业行业面比较窄，这个岗位既需要懂得企业产品知识，又需要有很好的管理理念。目前有车间主任，能安排生产各项具体工作。由于企业产品相对讲技术要求比较强，因此从其他行业过来的基本不懂产品；从本行业出身的，一般实际经验比较丰富，但往往管理上没有什么好的理念。由于企业的要求比较高，但是企业的薪水又无法匹配外资公司生产经理或者总监这样的岗位薪水。
综合以上，这样的理想人选似乎不存在。个人认为，企业引进这个岗位目的是引进好的管理理念与方法，建议选择类似行业（不需要所有产品都了解），人选素质着重放在管理理念与方法这块（比如现场管理、目标管理、团队激励管理、团队培训管理），生产具体事务由车间主任去执行。
比如招聘前台，很多公司往往放在经验上。一般前台需要参与基础接待，随即应变的工作比较多，但工作相对比较简单，因此，考察点要关注人选的灵活性与学习接受能力。
比如某公司急需招聘融资主管。当时有财务总监，融资报表有总监指导，并且财务部有人可以处理，但是财务总监不善于应酬与关系对接。在此情况下，融资主管要能承担相应工作，首先是对外关系处理能力比较强，要能接受融资工作（不是所有做财务的都愿意做融资）具备一定的财务基础知识即可，至于有没有融资经验、会不会制作融资报表都不是核心。
正是基于这一思路，我去筛选人选，很快面试合适人选上岗。该人员上岗后，很快对接上相应的人脉关系，建立完善了融资渠道，并在此过程中很快提升融资专业知识（具有财务基础）。
2、岗位定位不清晰。
很多企业在招聘时候不是认真基于工作分析，往往是某一件事情的办理需要
去设立岗位，导致岗位的定位不清晰。
比如对销售人选的要求与定位，1）对行业定位
2）对产品定位
3）对客户渠道定位
4）对目标企业定位
5）清晰的岗位要求，包含薪资等要素。只有对这些要素有个清晰的定位才能匹配到合适的人选。
比如某企业招聘总经理助理。这个岗位可以是定位比较高端的，协助总经理进行日常管理，协调各部门的工作，对公司各部门的工作都要有一定的了解，个人需要丰富的管理理念与实际经验，起码是总监级及以上的岗位。也可以定位比较低端的，类似于秘书，比如制定总经理行程计划表、记录会议内容等。
但是，很多企业发布岗位说明书的时候，往往是将这些要求都杂糅在一起。高端的人才看到这样的岗位说明书“领略”到企业的管理水平，自然不愿再进来。
3、招聘从业人员依葫芦画瓢，不能抓住核心素质筛选人选。
很多企业抱怨招不到人，但是负责招聘的往往就是一个招聘专员，很多企业负责招聘的人员，一是专业知识不扎实，二是对部门该岗位的工作并不了解，三是没有工作阅历，不知道怎么识人。很多时候招聘变成按照岗位说明书的简单经历对照，看看人选的公司产品、工作内容等差不多，OK就是这个。
由于发展中的民企，一般都没有建立各岗位的能力模型，没有一套标准化的选人工具，有时候一个高端岗位，一个普通的招聘人员，由于专业与阅历，很难和其找到合适的话题进行沟通，更谈不上有效沟通，有时候可能一两句话就影响到人选对公司的判断。作为招聘人员，不仅要提升专业知识，也需要了解公司的业务流程，更需要不断总结，提升自己的阅历。
4、部门或者岗位的关键人由于自身认识等问题阻碍人才引进。
有时候需要引进的人可能对现有的人员产生冲击，现有人员则会在招聘中很难公正评价，比如引进的一个主管让现有的部门经理感到芒刺在背，比如现有的部门经理想再升迁一步，公司如果招聘部门总监，则自然效果不佳。
有时候可能部门害怕增员不增效，往往不敢增员。比如我某公司，老板希望大量引进销售人员，人事部组织了很多人选面试，但是到最后都不了了之，导致长期引进不了人才。其实因为现有业绩不佳，现有部门经理从心理面对老板的经营想法不认同，考虑到效益问题，担心增员不增效，潜意识会阻碍进人。
5、优化面试流程，集中面试。
由于不少企业对要招什么样的人，从老板到用人部门到人力部门都存在疑问，因此独立面试往往无果而终。为了解决这一问题，建议对人选初步电话面试合适后，采用小组集中面试。面试官包含人力部门、用人部门、分管领导。面试后，每个人记录面试意见，并现场交换看法，统一意见。
比如某企业招聘销售人员，前期面试主要是人力和用人部门经理参与，多次面试无果，后来经过摸索，采用集中小组面试办法，人事部、用人部门、分管领导共同参与，现场统一意见，并第一时间汇报老板。
集中小组面试，不仅有利于结果的统一，而且也缩短了面试流程，节约了面试时间。
6、为何民企很多新设立的岗位都要经过3人及以上才能稳定下来。
笔者通过交流，并观察了很多民企，尤其是快速发展而人力管理又比较薄弱的民企，普遍存在一个岗位要经历3人甚至以上才能稳定下来这一现象。我说的稳定，一是指这个岗位继续存在并有人持续做下去，二是这一岗位消失，自然也就没有对应的人了。
究其原因，一是岗位设立的必要性不足。很多时候，往往针对经营中出现的问题，没有借助科学的方法进行分析，不了解问题出现的根本原因，主管认为，设一个岗位增加一个人就能解决者一问题。因此，当人员到岗后，这个问题持续存在，便认为招来的人不合适，立即更换。
二岗位的内容与要求的标准不清晰。由于业务运营是在动态中，到底这个岗位需要做哪些核心工作，要达到什么效果，从事这个岗位的需要具备什么能力，往往开始并不清晰，只是在不断总结中逐步清晰，导致人选与岗位不能持续磨合。
三是人选与公司间文化融合不够，彼此期望值不符。正是因为上述第二点决定了人选需要与公司长期磨合。但是在这一过程，公司往往抱有很高期望，认为人选没有解决问题，导致不满。人选在这一过程中，由于工作没有固化，往往工作内容在不断调整，还要受到无形压力，因此也对公司不满。
7、因人设岗。
在一个发展的企业中，有时候因人设岗，积极为员工搭建平台是没有错的，
比如你招聘的人才由于行业与地区产业的特点，在本地根本没有合适的人选，你选择一个本地的招聘渠道，哪怕是很好的强势渠道，效果也不会好到哪。
在完善网络等招聘渠道同时，招聘人员应考虑建立三个渠道，一是通过公司员工建立行业人力地图，二是梳理目标企业，针对性搜索，建立人才网络；三是行业网站的定期关注。
篇六：企业人才引进存在的问题
建筑企业人才引进工作中存在的问题与对策摘要：在建筑企业发展的过程中，人才是企业运营的重要基础，也是企业管理工作中最为重要的工作内容。在建筑市场经济不断变化的过程中，人力资源是最为宝贵的资源，企业的发展和竞争，都需要以人才作为核心力量。简单来说，建筑企业要想在市场中占据优势地位，就必须要制定以人才为主的战略目标，以此来推动建筑企业的进步和发展，全面实施建筑企业人力资源引进的重要战略计划，积极地在市场中引进专业素质能力较高的人才。但是从目前实际的人才引进工作中来看，引进工作还存在这一定的问题，企业需要不断对问题进行研究，制定有效地改善对策。
关键词：建筑企业；人才引进；问题分析；对策研究
在建筑企业发展和市场竞争中，人力资源是不可或缺的重要内容，也是帮助建筑企业获得更大竞争优势的主要因素，其在促进企业赢得更多市场份额的竞争中起到主导性的作用。因此，在新时代发展背景下，建筑企业要想获得更大的经济效益，就必须要加强对人才的管理，积极引进具有较高专业素质能力的人才。但是从现阶段实际的引进情况来看，在人才引进环节中依旧存在许多问题尚未解决，例如高新技术人才的短缺、重学历轻经验、人才引进方式不当等等，这些问题的存在都影响着建筑企业人才引进的全面发展和进步。为更好的解决上述问题，应针对具体的问题制定有效地改善对策，做好建筑企业人力资源的优化配置，进一步促进建筑企业的健康发展。
1、现阶段建筑企业人才引进工作中存在的问题
1.1建筑企业高技术人才十分紧缺
根据现阶段对建筑企业人才分配的调查可以发现，多数建筑企业都在不同程度上缺少高级施工人员、高级技术人员，并且施工团队也多数由农民工组成。具
体来说，建筑企业和施工单位中高素质、高技术能力的工作人员缺失程度较高，这样的情况在一定程度上也影响着建筑企业的发展，缺少高技术人才的施工团队无法对建筑工程施工质量进行保障。除此之外，市场中对人才技术培养的力度也不足，许多高校毕业的施工人员、管理人员以及企业工作人员都没有实践工作的经验，这也很难满足建筑企业实际发展的需求。
1.2对学历过于重视
因为传统观念的影响，建筑企业管理人员在对人才招聘的阶段中，对学历有着较高的重视，认为人才需要较高的学历才能胜任相关工作，而没有重视与人才之间的有效沟通和交流，无法实现信息的共享，导致人才引进工作中存在许多的问题。这样的问题也让许多高学历人才在进入企业之后，发现企业的发展与自身的规划不吻合，或者自身的管理与企业的发展理念存在差异，进而导致人才出现跳槽或者离职的情况，对企业的资源造成严重的影响。在人才引进工作中过于重视学历，单纯地认为高学历等同于高技能，没有进行实际的考察，导致许多人才在实际工作开展之后，工作的实际效果不够理想，这也在一定程度上提升企业工作人员离职的概率。
1.3人才引进规划不够合理
建筑企业在制定人才引进规划的时候，没有结合建筑企业实际发展规划和发展战略目标进行，导致企业内部现有的人才引进规划不能够与企业实际的发展相吻合。同时，在制定人才引进规划的时候，相关人员没有对市场中实际的情况进行考察，导致规划内容与市场发展出现偏差，许多具有能力的人才不能进入企业参加工作，导致企业人才引进效率不断下降。除此之外，在制定规划的时候，管理人员也没有对岗位的实际需求进行科学的评估，在人才引进之后，对学历、学校以及毕业论文等都有着较高的要求，没有加强对实践能力的重视等，这也在一定程度上影响着企业人才引进工作开展的实际效率和最终效果。
1.4人才引进的渠道较为狭窄
建筑企业人才团队的数量和质量都无法满足市场或者工程实际发展的要求，高层次、高素质、高技术能力的人才逐渐缺少，企业在市场中的竞争实力也在不[1]
断下降。这样的问题主要是因为企业引进人才的渠道较为单一，对人才的信息资料获取也不够及时，并且企业获得数据信息的途径主要是通过发布招聘要求，应聘者根据自身的情况递交简历，或者是通过大型的招聘会、学校推荐等方式，这也在一定程度上导致人才的信息资料不够协调，存在偏差等多种问题，导致人才引进的效率受到影响。
2、建筑企业人才引进工作问题产生的原因
2.1政策的限制
人才流动的政策性限制是现阶段建筑企业在人才引进工作中主要面临的问题，多数建筑企业人力资源管理工作人员都需要了解一个问题，就是现阶段外来人口很难落户，施工人员的家属安置和子女教育问题也是建筑企业不得不面对的重要难题。除此之外，在大城市中的建筑企业，由于物价和房价相对较高，生活成本也相对较高，这样的现实问题也是造成建筑企业人才稀缺的重要因素。
2.2待遇相对较低激励制度不够完善
根据对现阶段实际的调查结果来看，多数的建筑企业优秀人才选择跳槽或者离职，主要的原因是建筑企业的待遇相对较低，因此薪资待遇问题也成为建筑企业人才流失的主要原因。一部分建筑企业因为发展中的压力负担，能够提供的待遇与同行业相比也相对较低，并且年轻、高学历人才引进数量无法满足建筑企业实际的发展需求。除此之外，在建筑企业用人制度上也存在明显的不合理问题，这也是导致建筑企业人才待遇偏差的原因，多数建筑企业管理人员通过调查发现，由于企业内部缺失激励制度，收入分配中也存在问题，工作人员在工程中付出的贡献与薪酬待遇不匹配，造成建筑企业中许多有能力的人才不愿意留在建筑企业的关键因素。
2.3个人发展空间不足
根据建筑企业人力资源调查结果显示，多数建筑企业中人才发展的空间不足，这也是空间人才流失的主要因素。并且通过建筑企业内部工作人员表示，自身发展的空间和渠道较为狭窄，企业留不住高素质的人才。同时，年轻的工作人员对[3][2]
建筑企业缺少一定的归属感，这也让建筑企业在大学生招聘中工作人员离职效率居高不下的主要原因。除此之外，学校提供和安排的课程内容，与建筑企业实际的发展情况无法有效地进行结合，人才培养工作中也存在许多的问题，导致实际的高校人才与市场发展不能吻合，无法给建筑企业提供足够的人力资源，人才培养资源和条件也较为落后，这也是现阶段建筑企业人才培养和储配中遇到的主要问题。
3、建筑企业人才引进工作开展的有效对策
3.1创新人才引进的渠道和途径
为了能够解决人才引进渠道狭窄的问题，建筑企业需要和地方高等学府进行长期的沟通和协作，共同对人力资源引进渠道进行扩充，这也是建筑企业人才引进渠道扩展的重要途径。人力资源是建筑企业发展的重要战略资源，在新时期大战的过程中，各个企业之间都有着较为激烈的人才资源竞争，这样的情况也就代表建筑企业不能等人才自动上门，必须要主动招揽人才，积极的引导人才走进建筑企业、走向社会，更好的确保优秀的人才能够加入到建筑企业之中。此外，建筑企业还可以利用新媒体进行宣传，结合实际制定的优惠政策和丰厚的信息待遇，吸引更多的人才主动应聘，尤其是对一些具有较高专业素质能力的人才，只有丰厚的薪资待遇才能留着人才。
3.2制定科学合理的人才引进规划
现阶段建筑企业已经不断改善自身人才引进的相关政策，但是对于人才引进的相关政策需要及时进行转变，保证建筑企业能够与时俱进。建筑企业也需要结合现阶段经济形式发展和企业发展的实际情况，对相关政策进行优化、调整和补充，以此来更好地适应新时期发展背景下对人才引进工作的实际要求，保证建筑企业人才引进的相关工作能够顺利地开展。在建筑企业制定人才引进规划策略的时候，要对建筑企业内部的岗位信息要求进行科学合理的评价，根据企业发展的实际情况制定具体的人才招聘要求和信息，在这样的基础上根据建筑企业实际的数量需求，制定科学合理的人才引进规划内容。同时，还需要丰富人才筛选的方法，比如通过考试、实践演练等方式，对人才的综合素质和专业技术能力进行评[4]
价；建筑企业还需要对人才的三观、人生价值、性格以及发展规划等方面进行考量，确保人才自身的发展观念与企业发展和企业文化相吻合。最后，还需要保证人才能够快速地融入施工环境和生活环境，为人才引进工作提供更高的支撑，保证高技术人才在实际工作中能没有后顾之忧。
3.3完善建筑企业内部的管理
建筑企业要想更好地开展人才引进的相关工作，就必须要根据企业发展的实际情况，对企业内部组织结构进行完善，在现有的人力资源管理制度基础上，不断进行补充和完善，确保全新的人力资源管理制度能与企业实际的发展相吻合。同时，还需要保证产权明确、责任和义务划分合理，政府和企业共同进行管理，保证建筑企业在人才引进之后，能够根据人才实际的信息情况对岗位进行划分，进一步对建筑企业的发展提供保障。
3.4加强激励制度提升人才活动
建筑企业的发展需要有完善激励制度对人才进行管理，并且人才的管理是建筑企业发展的重要途径，现阶段建筑企业人才激励的过程中，需要建设人才与社会的基本信任，制定信任激励制度，不断提升人才的自信能力，加强上下级之间的理解，更好的保证团队的高度凝聚。同时，还需要对岗位进行分析，确保企业能够善用人才，对人才的基本情况有着明确的掌握，建筑企业领导人员需要具备慧眼识才的能力，不能因为个人利益而对人才视而不见、压榨、埋没。除此之外，现阶段的信息技术不断发展，传统的人力资源管理观念已经不能适用，因此建筑企业需要利用信息技术，建立数据库将企业工作人员的基本信息进行统计和整理，帮助管理人员利用信息技术，对人才进行筛选和识别。
3.5完善薪资待遇制度
薪资待遇也是建筑企业人才流失的主要因素，因此为了能够帮助建筑企业留住人才，需要在原有的薪资待遇基础上进行优化，在对人才基本生活进行保障的基础上，提升薪资福利待遇，这样不仅能够改善人才流失的问题，还能够为建筑企业的发展提供基本保障。
[6][5]
结束语：人才是建筑企业发展的基本，也是建筑企业实现创新改革的核心要素和重要促进力量，随着建筑企业人力资源管理观念的变更，更多的建筑企业把人才引进作为建筑企业发展的核心力量，做好人才的管理和配置工作，全面落实建筑企业发展的实际战略目标，在实际工作的过程中，重视人才引进的相关工作，制定以人力资源优化配置为主的制度内容，选择更加合适的人才参与到工程施工中，根据建筑企业对人力资源实际需要，按照相关规律积极地采取科学合理的优势，促进建筑企业长久、稳定的发展，为我国社会经济的增长奠定较为扎实的基础。
参考文献：
[1]龙汉维.浅析国有企业人才引进的激励机制[J].企业科技与发展,2020,No.466(08):177-178.
[2]王鑫.建筑企业人才引进工作中存在的问题与对策[J].居舍,2020(16).
[3]纳凯.中国国有企业人才引进现状、问题及对策研究[J].全国商情·理论研究,2019,000(010):85-86.
[4]李琳.分享经济背景下企业人才引进问题与对策研究[J].消费导刊,2019,000(023):156.
[5]薛松森,高梦起.国有企业在人才引进中存在的问题及对策[J].企业改革与管理,2019,000(007):80,84.
[6]曾睿.港资企业"小雨点"获批市级博士后科研工作站
重庆外向型经济持续发展助力高端人才引进与培养[J].重庆与世界，2019,No.508(08):36-38.
篇七：企业人才引进存在的问题
人才的培养引进及使用工作存在的问题及对策ＸＸ区现有各级各类人才3479人，其中中共党员832人；研究生学历的27人，大学本科学历的46人，大学专科学历的1204人，中专或高中学历的1762人；高级职称的42人，中级职称的481人，初级职称的170人。我区的的人才队伍在为推动全区经济建设和各项社会事业的发展中做出了巨大的贡献。但由于我区经济总量小、基础薄弱，人才匮乏，以及传统观念影响等方面的原因，工作中还存在一些问题和不足之处。主要表现在：
一、个别部门和单位的领导对人才的合理使用缺乏足够的重视，没有营造人才发展的良好环境。
二、在青年科技人才培养和选拔管理方面，与上级的要求和先进地区相比还有一定差距。
三、由于财力有限，人才工作、生活条还有待于进一步改善，科研经费、住房等问题还有待于进一步解决。
四、乡村优秀科技人才的选拔工作力度还不够大，步子还不够快。
五、对高层次人才培养引进、使用工作的重要性和必要性认识还不够充分，尚未形成浓厚的社会气氛，在具体政策的落实上还不够得力。甚至还有不少干部群众心存疑虑，对引进人才工作持有偏见。
六、在人才开发方面，统一规划还不够细致，统一管理方面也缺少过硬的措施。与经济发展的结合还不够好，引进和挖掘当地潜力脱节、项目和人才本自秘之音，海量精品免费请登陆338查看脱节、项目和技术脱节的问题比较突出。一方面，有人才，但缺少载体，找不准载体，有些人才利用不好，造成闲置浪费；另一方面，一些急需的人才非常缺乏，引进非常难，同时，又过分依赖引进，忽视了对“土状元”的使用。
八、人才和技术开发的深度还不够，仅仅停留在与高校有联系，与专家有联系，与某某人才有联系，到底怎样立足本地区情，充分发挥引智优势，闯出自己的路子，缺少深层次的研究，缺少过硬的措施。
针对以上存在的问题，应着重采取以下对策：
一、牢固树立符合人才发展的新观念
要树立“人才资是第一资”的观念。人才是事业之本，发展之基。经
济的竞争，归根结底是人才的竞争，在当今时代，高新技术产业迅速增长，技术密集型、智力密集型的产业比重显著上升，人才的数量和质量已成为经济增长和社会发展的关键因素，尤其在我国加入T之后，所面临的国际和地域之间人才争夺战更趋激烈。如果我们没有顺应时势要求，及时转变观念，采取应对之策，就可能在人才竞争中陷于被动，从而丧失发展机遇。
要树立人才资开发的观念。我们要充分挖掘现有人才的潜力，把潜力变为现实，把潜在资变为现实优势，适应经济和社会发展需要，成为推动经济发展的主要力量。在经济全球化时代，面对知识经济的发展，加强人才资开发已成为关系当今社会发展的重大问题，因此，我们必须牢固树立人才资开发的观念，在“开发”二字上下功夫，做。要高度重视对本地人才的开发利用，特别应当注重对青年科技人才和乡村科技人才的开发，加快培养熟悉本地情况、适合本地需要的复合型人才，加快人才科技知识和科研成果的快速转化。要制定政策，激励社会各方面的力量加大对人才队伍建设的投入，实现投资渠道的多元化，逐步提高人力资本积累的收益率，以推动经济和社会发展。
要树立按市场机制合理配置人才的观念。人才的需求信息在市场中反应最灵敏。各类人才可以在广阔的空间选择职业，充分发挥自己的才干。用人单位也可以在丰富的信息中，找到需要的人才。这样供求双方都会满意。市场是人才供需的晴雨表，哪一类人才缺了，这种人才就成了急需人才，教育培训部门就应该根据市场行情调整培养计
划。相反，哪一类人才多了，就应该缩小培训规模，这就是通过市场调节人才供需，反映的是价值规律。只有通过市场，才能把各类人才，配置到最合理、最能创造价值、最有效率的地方。我们要通过深化改革和采取有效措施，推动人才和用人单位两个主体进入市场，促进人才智力与资本、项目等生产要素的最佳结合。只有这样，才能做到人尽其才，避免人才浪费。目前人才管理中存在的一方面人才积压，另一方面人才又不足的现象，都与人才配置市场化程度不高有直接或间接的关系。我们要破除人才“单位、部门所有”观念，知人善任，广纳贤才，不求所有，但求所用，根据市场经济的发展和入世后的新形势，加快发展人才市场，完善人才市场服务功能，促进人才流动，做到资信息共享，实现市场在人才配置中的基础性作用。
要树立人才竞争国际化的观念。要有面向世界、面向未的人才意识，根据改革开放和社会主义现代化建设事业对人才的需要，多渠道、全方位培养开发各类人才，由单一的党政人才培养开发向企业经营管理人才、专业技术人才等多元人才的培养开发拓展；由单一的公有制单位人才培养开发向全社会人才培养开发拓展；由本地人才培养开发向外地、国内以及国际人才培养开发拓展。因此，我们要有面向全球、海纳百川的开放胸怀，制定相应对策，开发利用好人才市场和资，更好地为改革开放和经济建设服务。
二、以培养高层次急需人才为重点，大力加强人才队伍建设
综合运用人事部门的职能优势，采取有效的培养、吸引措施，加强专业人员队伍建设。一要改进和完善专家培养管理办法。继续发挥高
校、科研院所、企业作为技术创新和吸纳人才的主体作用，为用人单位开发人才资提供政策支持，做好服务工作。要打破身份和所有制界限，探索非国有单位高层次人才培养的新思路、新办法，抓紧建立高层次人才信息库。二要加大人才特别是高层次人才的引进力度。要抓住当前全市“招商引资、招才引智”的良好时机，采取切实有效措施，鼓励和吸引各类人才前创业，为人才的创业发展提供良好的环境。四要加强农业农村人才队伍建设。围绕农业产业结构调整和增加农民收入的要求，培养开发推进农业产业化方面的专门人才，大力开发乡土人才，继续做好乡镇科技副职和村级科技人才的选聘和管理工作。五要加强继续教育工作。结合《2001-200年干部教育培训规划》要求，编制专业技术人员继续教育中长期规划，建立责任明确、分级负责的继续教育管理体制和资共享、运行协调的继续教育网络体系；扩展继续教育的投资渠道，促进国家、集体、个人、外资等多元投资格局的形成，探索按照市场规律开展继续教育的具体办法。
第二，以应对入世挑战为契机，全面提高公务员的依法行政能力和管理水平。入世的挑战，最为直接、最为突出的是对政府管理制度和行为方式的挑战，政府的管理制度要靠公务员制定，政府行为要靠公务员运作，因此，说到底入世的挑战是对公务员队伍素质和能力的挑战。就目前状况说，我们的公务员对世贸组织和世贸规则还知之较少，懂得国情、熟悉市场经济规律、掌握世贸组织规则的复合型公务员还远远不能满足需要。因此，我们要把加强对公务员的培训，作为当务之急，努力提高他们的依法行政能力，增强服务意识，提高行政管理
水平。当前应当重点加强对世贸组织、外经外贸知识、法律法规知识等的培训，努力提高公务员队伍的整体素质，要通过举办专题培训、外出学习、函授讲座等多种有效形式，切实提高公务员适应形势，依法行政的管理能力和服务水平。
三、继续推进人事制度建设，促进人才的合理使用
人才竞争的背后实际上是体制和制度的竞争。我们要紧紧抓住改革不放松，继续推进人事制度和体制的创新。
第一，健全完善公务员制度。按照党的十五届六中全会和《干部人事制度改革纲要》的精神以及全国组织部长会议的要求，坚持党管干部原则和干部“四化”方针，完善激励机制和选人用人机制，努力在“用好的作风选人、选作风好的人”方面取得新进展。进一步完善公务员竞争上岗制度、选拔录用制度，探索建立和推行任前公示制、考察预告制、试用期制、部分职务聘任制、诫勉谈话制和离岗培训制等制度，规范完善公务员考核制度，研究建立公务员分类管理制度。
第二，加快推进事业单位人事制度改革。以推行聘用制为突破口，以建立竞争机制、激励机制为重点，积极推进事业单位人事制度改革。推行聘用制要突出抓好科学设置岗位、严格聘用程序、依法签订聘用合同等环节，规范聘用操作程序，把推行聘用制与岗位管理结合起，切实转变用人机制。
深化职称改革，积极推行执业资格制度。深化收入分配制度改革。逐步建立适合当前实际情况的、比较科学合理的公务员收入分配制
度。要积极稳妥地推进事业单位工资分配制度改革。搞活事业单位内部分配，结合事业单位体制改革，实行分类管理，执行不同的工资制度和不同的管理办法。
第三，加强对企业人事制度改革的指导，增强企业人事工作活力，更好地吸引和使用优秀人才；会同有关部门，制定企业管理人员和专业技术人员竞聘上岗、考核、培训的指导意见，促进企业人事管理的科学化、制度化；积极培育并管理好企业经营管理者人才市场，提高国有企业人才资配置的市场化程度；关心企业需要，总结推广企业人事人才工作经验，主动为企业提供人事人才服务。
四、大力推动人才市场建设
人才市场建设是市场经济条下人事制度和人才战略的重要组成部分。我国加入世贸组织以后，人才中介领域的竞争将越越激烈，人才市场建设也将进入一个新的发展时期。
第一，健全人才市场机制。进一步打破人才部门、单位壁垒，促进用人单位和人才两个主体进入市场；要变政府办市场为政府管市场，创造公平竞争的人才市场环境；完善人才市场的供求、价格和信息机制，并使其充分发挥作用，提高人才资配置的市场化程度；探索建设与其他要素市场相贯通的人才市场的有效形式，建立人才配置与资金、项目、技术等多种要素配置相结合的贯通机制；努力发展高层次人才市场，把高级人才的市场配置与各项事业发展紧密结合起；做好人事部门所属人才市场的整合联手，引导他们走“专业化、规模化、品牌化”的经营发展道路；要健全完善包括人才评价、咨询服务、开
发培训等内容的中介服务体系，完善服务功能，更好地为经济社会发展服务。
第二，提高人才市场信息化水平。建立人才市场信息定期发布制度是提升人才市场功能的基础性工作。进一步完善信息定期发布工作，使之产生更大的社会效益。提高人才市场信息利用与开发程度，盘活人才信息资，促进统一的人才市场信息网络的形成。
五、创造条,为人才的培养引进和使用创造良好环境
强化宣传措施，努力形成“全社会尊重知识，人人尊重人才，人人皆知求才若渴，人人有责引进人才”的浓厚气氛，从战略高度出发，真正解决好用感情留人、事业留人、适当待遇留人的问题，狠抓具体政策的落实工作,为人才开发工作创造良好环境。积极协调有关部门，全面贯彻好党的知识分子政策，搞好督促检查,切实解决知识分子实际困难。要积极参与人才竞争，努力创造条，吸引外地人才和智力积极作出贡献。
篇八：企业人才引进存在的问题
电力企业人才引进存在问题及解决措施作者：刘波
来源：《现代企业文化·下旬刊》2019年第9期
刘波
中核霞浦核电有限公司
摘
要
文章简单论述了关于人才引进的相关内容，并分析电力企业进行人才引进存在的问题，最后提出解决这些问题的对策。
关键词
电力企业
人才引进
企业管理
新时期，电力企业得到迅猛发展，并成为国民经济发展的支柱型企业。特别是随着电力经济市场化趋势的深入发展，电力企业面临更严峻的竞争形势，需要进一步提升自己的竞争实力。而新时期，市场竞争实际上是人才的竞争，人才成为企业的核心战略资源，充分挖掘人才的潜力和能力，才能推动企业的可持续发展。但是对于电力企业来说，在人才引进方面还存在一些问题，本次就对此进行分析。
一、人才引进问题分析
新时期电力市场面临重大的体制改革，由垄断型市场进入竞争型市场，而电力企业采取的人力资源管理理念却没有随之改变过来，对于员工主人翁地位的认识不足，主要以操作性事务为中心。在经济形势变化较快、环保压力增加、新能源的冲击等因素的影响下，电力企业面对的市场环境发生很大变化，人力资源政策需要进一步调整，以适应新时期企业的战略发展。因此，重视人才引进工作，成为电力企业适应新时期的新发展的必然途径，做好对人才的甄别和引进工作，可以为企业注入新鲜的血液，继续进行培养和挖掘，提升人资管理水平，进而为企业发展作出贡献。
二、电力企业人才引进存在问题
（一）过于重视学历
因为历史理念的影响，电力企业的管理人员对于学历的重视程度很高，在进行人才引进时更加重视人才的学历，而不重视与人才之间进行沟通和交流，无法实现双向的信息共享，不能了解人才的理念和价值观念。这样使得很多高学历人才进入企业之后，发现与企业的职业规划不相符，或与企业的发展理念不相同，进而离职或跳槽，造成资源的浪费。企业过于重视高学历，单纯将高学历等同为高技能，没有进行实际素质的考察，导致很多引进的人才在实际开始工作之后，工作效果并不理想，进而提高了新入职员工的离职率。
（二）人才引进渠道较狭窄
电力企业人才队伍的数量和质量还不能满足要求，高层次人才缺乏，竞争优势也不明显。主要是由于企业引进人才的渠道比较单一，获取信息的渠道主要是通过发布招聘需求，应聘者提供简历，或组织大型招聘会，或由应聘者学校推荐等，导致人才供需信息不协调。
（三）人才引进规划不合理
电力企业在制定人才引进规划时，没有根据企业的发展规划和战略目标以及当前的人才现状进行规划，也没有结合岗位需求，对岗位要求进行科学评估，直接进行人才引进，而且对于
学历、学校、论文等的要求较高，不看重实践经验等，不能结合专业需求和现有人才的各个方面进行评估。
（四）人才引进环境较差
主要是企业可以提供的工作条件和环境条件一般，很多企业高薪聘请人才，但是工作环境、住房、食堂、福利等方面存在不足，还有就是配偶问题，解决比较困难。当前很多高水平人才一般更重视可以提供的住房条件和配偶问题解决途径。
三、电力企业人才引进问题的解决对策
（一）创新人才引进途径
解决人才引进渠道狭窄、常规招聘的问题，需要电力企业和地方、高校等进行沟通，共同协作，合力拓宽人才信息的获取渠道，这是促进电力企业人才引进渠道扩宽的重要手段。人才资源是最宝贵的战略资源，而新时期面对的激烈的人才资源的竞争，要求企业不能等着人才找上门来，必须主动招揽人才，积极走出企业、走向社会和高校招收各方面的优秀人才。企业要积极利用新媒体进行广泛的宣传，并结合实际制定优惠政策和优厚待遇，以此吸引更多的人才前来应聘，尤其是对于一些高层次人才，要给予可以打动他们心理的优厚待遇。
（二）科学制定人才引进规划
目前企业已经在积极引进高水平的人才，但是对于人才引进政策要及时改变，与时俱进。企业需要结合经济形势的发展和本企业的实际情况，对人才政策进行优化、调整和修订，以适应新时期人才工作的需求，促进人才引进工作的开展。在制定人才引进规划时，要先对企业内部需求的岗位的信息进行科学评估，界定需求的人才的具体要求和信息，在此基础上结合数量需求，制定科学的人才引进规划。同时丰富人才甄别方法，比如可以采取笔试答卷、实践演练的方式，调查人才的理论和专业技能水平，还要注意调查人才的价值观、性格、发展理念等方面，保证与企业文化相符合。另外，速到有脸多个工作和生活环境，为人才引进打造有利的后勤支持，让高水平人才没有后顾之忧。
（三）建立企业人才数据库
电力企业还要建立人才数据库，扩宽企业甄选人才的范围。点力气也可以在集团内部开展交流活动，充分挖掘内部潜在人才，选择有潜力的员工进行继续培养；扩宽员工流通渠道，这样可以节约人才培养成本；挖掘其他企业的先进人才，综合考虑技能、职称、科研能力、工作能力、思想素质等方面，建立高效的人才数据库。
四、结语
人才是新时期企业参与市场竞争的战略性资源，对于企业竞争实力的提升有积极作用。因此电力企业要重视人才引进工作，积极招收各方面的高水平人才，打造先进的人才队伍，以促进企业的长远发展。
参考文献：
[1]陈超.电力企业人才引进与培养[J].建筑工程技术与设计,2015(32):932.
篇九：企业人才引进存在的问题
高层次人才引进工作面临的问题和建议之我见笔者在对某市高层次人才专项资金审计时，关注到该市自XX年起实施“5150引才计划”，计划实施至今已连续引进7批海内外高层创新创业人才339人、团队14个，对该市经济增长做出越来越大的贡献，已成为经济发展的又一驱动力。在取得成绩的同时，该市的引才工作也面临一定的问题和困难。
一、创业项目面临的问题
一是创业项目进展不够理想。已有项目中只有少部分创业项目市场占有率很高，处于同行业领先地位；部分创业项目处于研发阶段，暂时没有新产品上市；部分创业项目虽然发展前景良好，但当前市场占有率较低；个别创业项目发展前景不明朗。二是创业项目经济效益有待提高。目前创业项目有销售收入的不多，实现利税的更少，回报不明显。三是创业项目对外合作力度不强。现有创业企业大多为高新技术企业，核心技术研发是发展的基础。目前多半企业拥有发明专利，但其中获得发明专利授权的仅占60%，许多企业在研发过程中面临技术难题，进展缓慢，缺乏借用外力，产学研合作攻克技术难题的意识。
二、创业企业面临的困难
一是资金融通困难。相当一部分企业面临资金短缺，技术与资本的有机结合仍然不够，无力扩大科技成果的规模化生产。企业大多是租用土地和厂房，没有不动产作抵押，难以得到银行的贷款。某些企业的产品很好，市场前景广阔，只要注入一定的资金，就可能有更大的发展，但由于融资困难，不能顺利实现技术与资本的对接，尤其是一些已经形成了具有自身优势的核心产品的企业，对资金的渴求尤其强烈，由于没有足够的资金而无法扩大生产规模，不能形成比较优势，难以提高市场占有率。二是人才招聘困难。现在创业企业大部分为高新技术企业，人才是其发展的关键。目前，多数企业面临人才招聘的困难，尤其缺少技术研发人员。三是市场开拓能力较弱。新建企业普遍规模较小，创业人才拥有核心技术和产品，但无市场拓展经验，优秀市场营销人员又难以招聘，严重制约了企业的发展。此外，办公及厂房环境受限、研发技术难题、缺乏管理人才等也限制了企业的发展。
三、完善高层次人才引进工作的建议
今后的工作应围绕实现共性服务与增值服务相结合，全面提升服务功能和资源整合能力展开，做到高层次人才“引得进，留得住，用得好”。
搭建综合服务平台。一是设立专门机构，搭建政府与企业间的桥梁和纽带，为企业提供代办工商注册、税务登记、高新技术成果转化等多项服务。充分利用现代信息技术，通过信息服务平台，提高资源配置的充分性和有效性。建立济南市“5150”引才计划宣传网络阵地，设置问题咨询邮箱，为企业提供最有效、及时、便捷的信息资源，传递最新的科技产业信息、人力资源信息、市场动态信息。二是充分发挥中介服务功能，大力发展财务、金融、法律、政策咨询等各类中介服务机构，打造布局合理、功能完善、运转高效的创业服务平台。向创业企业提供法律和管理咨询、风险投资、人才培训、项目融资、市场策划与营销等全方位服务，通过科技攻关、产业示范、技术辐射带动区域经济发展。此外，可以在创业园区建立高校人才实训、实习基地，培养应用型、复合型人才。
完善资金支持平台。一是规范扶持资金发放。扶持政策应重项目质量，对项目进展跟踪调研，严格人才考评制度和扶持资金审批制度，简化程序，及时发放。特别是第二笔、第三笔的后续扶持资金，应当考虑不同创业项目建设周期存在的差异，对不同项目科学设计，分类考评，给予企业及时支持。二是搭建融资平台。一方面，充分运用国家和地区资源，为企业争取国家中小企业扶持基金、省市创业基金，另一方面，搭建银行、风投公司与企业间的联系，便于创业企业获得银行贷款和风险投资。
构建技术支持平台。探索深化“校企结合”、“产学研
结合”等方式，由政府引导、协调企业和高校、科研院所组成联合体，组合科技资源、联合开发、技术攻关、共同组织科研活动、共享科研成果。此外，还应加快建立科技成果资料库、创业项目资料库、公共实验平台，提高科技资源的利用和转化。
建立交流学习平台。由政府牵头，一方面建立“5150”人才联谊会，搭建一个交流互动、信息共享、优势互补、共同发展的平台。积极组织各种活动，定期研讨交流，促进产学研结合，使高层次人才最大限度地释放潜能、创新创业、展示才华、服务社会，为地方经济社会发展做出贡献。另一方面，组织相关人才到先进省市的创业园区参观考察，学习经验，开拓视野。.
篇十：企业人才引进存在的问题
一、**县人才资源的现状及存在问题至2003年底，**县的人才总量为27603人，其中党政人才735人，专业技术人才18212人，企业经营管理人才627人。（一）人才总量不足。
一是人才密度低。**县84万总人口中，平均每万人拥有人才数为328人，人才密度为3.28，纵向比较，低于全市378人和3.78的平均数，更是
低于全省423人和4.16的平均数（如图1）。
图1二是急需的专门人才缺。随着我县产业结构的调整和企业技术含量的提高，按照发展效益农业、改造提高传统工业、发展高新技术产业、大力发展第三产业的要求，缺乏相关的经营管理人才和适应各个产业的高级复合型人才，尤其是高新技术、优质高效农业、信息、外贸、法律、管理等专门人才均显不足。
（二）人才结构不合理
专业人才技术占人才总量的66，党政人才占2.7，企业经营管理人才占2.3。专业技术人才所占比重过大，企业经营管理人才明显偏少。专业技术人员基本上集中在事业单位，而企业却人才匮乏。教育卫生事业单位的专业技术人员占48.9，90以上的工程技术人员集中在建筑及交通行业，工程技术人员在工业企业和支柱中构成的比例严重失调，尤其是**县的皮革、塑编、机械三大支柱产业所需要的专业人才只占了0.11，远远满足不了企业对人才的需求。
图2人才分类及职称情况图
（三）人才素质整体素质不高
全县各类人才中，中专以下学历的占了45.9，本科以上学历的只占11.2（如图3）。专业技术人才职称的层次比例（高、中、初）为1：12：45，与通常公认的1：6：14的技术职称比例结构差距较大，具有高级职称人才偏少。在工程、会计、经济和农业四大类专业技术人才队伍中，具有高级职称的尤为缺少（见图2）。除了教育卫生系列人才外，具有中高级职称的人员只占4.2。企业经营管理人才中，尤其是非公有制企业主中，具有高学历、高职称的几乎没有。
图3二、原因分析
改善人才资源状况的途径主要是两个，一是对现有人才进行培养，二是引进外来人才。造成我县人才资源目前的局面，笔者认为在这两个方面都存在问题：
1、人才培养方面
我县在培养、培育人才方面存在很多问题：一是对人才培养缺乏前瞻性的规划和明确的目标。尤其是对我县经济建设急需的人才缺乏规划。二是培养与实践相脱节，人才培养往往带有盲目性和功利性，过于和片面追求人才培养工作表面成绩，忽视培养效果，人才培养还停留在低层次、低水平上，造成学非所用、学无所用。三是重使用、轻培养。大多数企业对人才的重要性认识不够全面，企业主不舍得花大本钱培训员工。各类人才缺乏继续深造的机会，新知识得不到及时补充，知识更新速度慢，专业知识严重老化，难以适应科技创新的要求。
2、人才引进方面
一是人才流动机制不健全。我县的人才市场化配置机制尚在雏形阶段，还远不够成熟，计划经济条件下形成的户籍、档案、身份、住房、社会保障等体制性因素，客观上形成了吸引外
来人才进入的壁垒。
二是人才吸引政策不完善。我县在吸引人才方面的优惠政策迄今为止仍是1999年出台的《**县引进人才暂行规定》，其中对吸引人才的各项优惠规定非常粗线条，可操作性不强，容易导致各部门相互推诿扯皮，难以真正落到实处。
三是人才使用环境不理想。在分配制度，我县企、事业单位仍普遍采用的是大平均、小差距的分配制度，高层次人才的劳动价值、贡献、效益与分配不能成正比，知识、技术、管理等要素不能参与分配，优秀人才的价值得不到体现，作用难以得到充分发挥。引进的外来人才在工资待遇、住房、社会保障方面得不到保障，难以安心留在我县工作。
三、人才引进与人才培养的比较
通过人才培养的方式，其优点是可以充分挖掘现有人才的潜能，人才较稳定，缺点是时间长，成本大，见效慢，不适应日益变化经济发展和产业结构更新的要求。通过引进人才的方式，其优点是成本较低，针对性强，见效快，企业较乐意采用。缺点是人才流动性大，人才的归属感不强，不易溶入本地的社会和生活圈子。
笔者认为，从我县的情况来看，最为缺乏的是经济建设所需的各类专业人才。要在短期内改变人才资源的现状，以适应经济迅速发展的需要，近期内（5年左右）采取人才引进的方式应是主要手段。本文仅对如何人才加强引进的问题进行研究。
四、SWOT分析
如何制订切合实际人才引进政策，这里采用公共管理学的SWOT工具对我县在人才引进方面的形势进行分析。
（一）优势（strength）
1、特色产业。我县民营经济活跃，尤其近几年来通过产业结构调整，已形成了多个特色的产业集群。以昆阳、郑楼、宋桥、萧江、麻步为主要基地的商务礼品、服饰、汽摩配产业群体，以水头、腾蛟为主要基地的皮革制革、印刷、宠物用品产业群体，2003年产值达到100多亿元。为人才提供了广阔的创业空间。
2、人文环境。**县具有一千七百多年的历史，具有较深厚的文化底蕴，素有“东南小邹鲁”的美称，民风淳朴，历代名人辈出，如元代画家黄公望、清末思想家宋衡、著名数学家苏步青、棋王谢侠逊等。同时又是一个旅游资源丰富的地方，有国家旅游风景区南雁荡山和纳入联合国生物圈保护
区的南麂列岛等，可以吸引更多的外地人才来平创业。
（二）弱势（weakne）
1、相对周边县市而言，经济实力相对较弱（如图4）。
引进人才在工资待遇水平方面相对较低。
图4**县与周边县市2002年度经济实力对比图
（单位：万元）
2、虽然有特色产业群，但企业普遍规模较小，技术含量不高。民营科技企业、高科技企业为数不多，无法吸引高层次人才。
3、区域位置较偏僻。我县位于浙江省东南部，二面环山，一面临海，离高等院校集中的大城市较远，距离温州市区也有50多公里，目前仅有公路相通，交通不够便利。
（三）机会（oortunity）
温州中心城市产业实施“退二进三”政策，第二产业特别是一大批生产基地纷纷向周边县市转移。我县相对低廉的土地价格，成为其最佳选择之一。至2004年6月底，已有50多家各类制造企业迁入我县轻工业园区，为我县吸引人才和发挥人才作用提供了更大的平台。
（四）威胁（trend）
人才的争夺日益激烈，周边的县市区都加大了吸引人才的力度，纷纷出台了比我县更优惠的政策措施来广招人才。如乐清、瑞安两市都已出台政策，由财政专门拨款一次性给予引进人才最高达5万元的住房补助。
（五）备选战略
1、SO：抓住温州中心城市产业转移的机会，做好招商引资，进一步丰富特色产业内容，做大产业集群规模，拓宽人才发挥作用的平台和空间。
2、WO：做好轻工园区的规划，在承接温州中心城市产业转移的同时，要对入园的企业进行认真选择，多引入一些科技含量高、产品附加值高的高新技术企业，以有发展前景的事业吸引更多的高层次专业人才。
3、ST：打好文化名县、旅游名县两张牌，加大在各种媒体上的宣传力度，吸引更多的人才来平创业。
4、WT：建立引进人才服务保障机制，不但在生活上，还要在政治上给予相关的待遇。通过为引进人才提供更为周到的服务，以克服物质资源、地理区位的缺陷和不足，增强对人才的吸引力。
五、加强人才引进工作对策及建议
1、尽快制定**县人才资源发展五年规划。立足**实际，明确人才定位和引进重点，重点抓好三大支柱产业急需人才的引进工作。
2、进一步继续完善人才引进政策，制订更完备的引进人才配套政策措施和优惠政策，大力简化手续，提高服务水平，实行引进人才“零门槛”制度。
3、大力建设人才市场，通过市场实现人才资源的优化配置。
4、建立政府引导，企业、事业单位自主引进人才引进机制。积极鼓励企事业单位采取“柔性为主、刚柔相济”，借脑和引才相结合的多样化人才引进方式。
5、建立良好的工作和创业环境，创造宽松的政治环境，完善的法律环境，灵活的经济环境以及和谐的人文环境来吸引人才。
6、建立包括社会保险、社会救济和社会福利的完整的社会保障制度，切实解决引进人才的后顾之忧。
篇十一：企业人才引进存在的问题
当前企业人才稳定存在问题、原因和对策随着科学技术的发展，尤其是近些年互联网大潮的冲击下，人才越来越成为企业在生产运营中降低成本，在市场中扩大份额，在发展中挑战更多机遇不可或缺的“第一资源”，但是，、这场人才的争夺战，对企业而言，既是机遇，更是巨大的挑战。作为企业发展的“第一资源”，人才是企业可持续发展的根基，对人才资源的挖掘和发展，是企业进一步应对风险的战略储备。那么，为了应对挑战，抓住机遇，现今企业应分析人才稳定存在的问题以及原因，并找出相应对策。
一、企业人才队伍建设中存在的主要问题：
1.对人才的重视不够。重视生产，强调人的劳动技能在生产中的产出，对人才所具备的知识技能在生产中的长期产出缺少一定的耐心。同时这份不重视又会导致人才流失，阻隔了人才的长期产出。在一些日常工作中，对具有知识技能的人才在工作时的效率优势重视不够，采用较低的单位人力资本，忽略了较高的单位人力资本对所需人力资源数量降低导致的成本降低。
2．人才的进一步培训体系缺失。人才是知识技能的载体，应届毕业生在人才体系中占有相当一定的比例。但是，应届毕业生缺少的社会阅历，更缺少将课本上的知识与企业生产经营相结合的能力。通过一定的培训，补齐人才的短板，实现人才知识技能在生产经营中的持续产出。同时，定期的培训，可以使人才的知识技能在与企业生产经营相吻合的同时，进一步挖掘人才在企业生产经营中的产出潜力，为企业创造更大的价值。
3.对专业性人才的使用不当。部分人才从事的工作与所掌握的知识技能不符，导致人才成长缓慢。此外，人才建设中还存在着一些结构性矛盾，如：素质全面、追求卓越的管理人才欠缺；知识领先、各具专长的高级人才欠缺；训练有素、技术精湛的技术蓝领稀缺等。
二、造成目前企业人才短缺的原因分析：
1.分配机制不灵活，对人才吸引力不够。知识技能在再次分配中的比重较小，导致人才在按劳分配为主体的分配体制中处于劣势，结果内部优秀人才留不住，外面优秀人才不愿来，难以形成人才高地。
2.竞争气氛不浓，优胜劣汰机制不活。人才成长的土壤不够肥沃，选人的机
制不够成熟，具有一定专长的人才在日复一日的工作中逐渐磨灭了进取心，锐气逐渐消退，有潜力的人才缺乏进取导向，难以成长。
3.人才引进渠道单一。对人才的引进大多是招聘应届大学毕业生，渠道单一，方法陈旧；返聘人才、租赁人才、社会招聘人才等用人方式。
4.学习气氛不浓，人才水平提升不快。人才在日常的琐碎工作中主动提升知识水平的自觉性不足，同时，培训体系体系的不完善使得人才的知识更新速度跟不上社会进步速度，造成了另一种隐性浪费。
三、企业人才队伍建设应采取的措施：
在当前改革发展的关键时期，管理者需要全面分析人才队伍建设现状，正视人才队伍建设中的问题，研究解决人才问题的办法，采取人才建设新举措，才能提高企业核心竞争力，确立市场竞争新优势，谋求二次创业新发展。
1.树立与时俱进的人才新理念。充分认识人才的重要性，市场经济条件下，既要充分认识到“能者多劳”，也要认识到“能者多得”，争做人才队伍建设改革的先行官。同时要拓宽人才引进渠道，制订科学系统的人才战略。除招收应届大学毕业生之外，坚持“不求所有，但求所用”的方针，针对长期聘用、项目合作、课题研究等“柔性引进”形式，吸引人才服务于企业发展。同时也应广开言路，对引进人才、自学成才、人才使用、薪酬分配等方面提出建议，共同促进人才队伍建设。
2.完善人才培养机制，创造有利于人才成长的新环境。一个现代化的企业除了拥有一套先进的生产管理技术外，更为重要的是拥有一个优秀人才脱颖而出的软环境，这个软环境既能从感情上拴心留人，也能从价值上充分体现人才的重要性和地位感。围绕改革创新的需要，树立对人才进行再教育、再培训的理念，创新培训模式，丰富培训内容，增强培训效果，多形式、多渠道、全方位培养人才。加强学习型人才建设，万神人才队伍培训档案，树立终生学习，全员学习的理念，不断提高人才队伍整体素质。同时打造宽松的个人发展事业，给人才提供足够的用武之地；铸造灿烂的企业前景事业，给人才点亮希望的火炬。
3.建立科学合理的用人新机制。以市场机制为内核的灵活的用人机制是聚集人才的重要手段。“用人之道，在于唯贤”，要改革用人机制，加大竞争上岗力度，进行规范运作。要改革分配机制，按照“按劳分配为主，多种分配方式并存”的思路，大力推行岗位工资制和职称评聘分开制，制定落实以知识要素为基础的生产要素参与分配的超前性措施。对各级管理者，要建立科学、民主、合理的考核奖惩任用制度。要引入科学竞争机制，进一步优化配置人才资源。明确了人才的标准之后，还必须给其打造适合伸展拳脚的创业平台。在这个过程中，必须全面引入竞争机制，既要用人唯贤，也要用人唯效，让能者拥有大的创业平台，让平者拥有一般性工作平台，让庸者自动下台。只有这样，人才资源建设才能真正体现鲇鱼效应，始终保持生机与活力。
4.完善人才激励机制。建立竞争性的报酬体系，本着“想干的给机遇，能干的给待遇，干好的给荣誉”的激励原则，鼓励人才大胆创新，追求新技术，创造高效益；实施对突出人才特殊分配和奖励办法，稳定关键人才队伍，推行实实在在的举措，解决其后顾之忧。坚持市场化导向，健全与现代企业制度要求相适应的人才薪酬体系，提高薪酬的市场竞争力，使人尽其才、才尽其用之后，真正作到才有所得，才有所值，让人才所得到的回报与所创造的价值成正比。在人才激励与保障措施方面，要本着量力而行、兼顾一般的原则，适当拉开人才尤其是有专长、有绝招的特殊人才与普通员工的收入差距，体现能者多劳、能者多得，并在巩固精神激励因素的前提下，强化物质效应，激发人才队伍的最大活性。
篇十二：企业人才引进存在的问题
人才的培养引进及使用工作存在的问题及对策ＸＸ区现有各级各类人才
3479人，其中中共党员
832人；研究生
学历的27人，大学本科学历的456人，大学专科学历的1204人，中专或高
中学历的1762人；高级职称的42人，中级职称的481人，初级职称的1570人。我区的的人才队伍在为推动全区经济建设和各项社会事业的发展中做出
了巨大的贡献。但由于我区经济总量小、基础薄弱，人才匮乏，以及传统观
念影响等方面的原因，工作中还存在一些问题和不足之处。主要表现在：
一、个别部门和单位的领导对人才的合理使用缺乏足够的重视，没有
营造人才发展的良好环境。
二、在青年科技人才培养和选拔管理方面，与上级的要求和先进地区
相比还有一定差距。
三、由于财力有限，人才工作、生活条件还有待于进一步改善，科研
经费、住房等问题还有待于进一步解决。
四、乡村优秀科技人才的选拔工作力度还不够大，步子还不够快。
五、对高层次人才培养引进、使用工作的重要性和必要性认识还不够
充分，尚未形成浓厚的社会气氛，在具体政策的落实上还不够得力。甚至还
有不少干部群众心存疑虑，对引进人才工作持有偏见。
六、在人才开发方面，统一规划还不够细致，统一管理方面也缺少过
硬的措施。与经济发展的结合还不够好，引进和挖掘当地潜力脱节、项目和
人才本文来自文秘之音，海量精品免费请登陆
com查看脱节、项目和技术脱
节的问题比较突出。一方面，有人才，但缺少载体，找不准载体，有些人才
利用不好，造成闲置浪费；另一方面，一些急需的人才非常缺乏，引进非常
难，同时，又过分依赖引进，忽视了对“土状元”的使用。
八、人才和技术开发的深度还不够，仅仅停留在与高校有联系，与专
家有联系，与某某人才有联系，到底怎样立足本地区情，充分发挥引智优势，闯出自己的路子来，缺少深层次的研究，缺少过硬的措施。
针对以上存在的问题，应着重采取以下对策：
一、牢固树立符合人才发展的新观念
要树立“人才资源是第一资源”的观念。人才是事业之本，发展之基。经济
的竞争，归根结底是人才的竞争，在当今时代，高新技术产业迅速增长，技
术密集型、智力密集型的产业比重显着上升，人才的数量和质量已成为经济
增长和社会发展的关键因素，尤其在我国加入
WTO之后，所面临的国际和
地域之间人才争夺战更趋激烈。如果我们没有顺应时势要求，及时转变观念，采取应对之策，就可能在人才竞争中陷于被动，从而丧失发展机遇。
要树立人才资源开发的观念。我们要充分挖掘现有人才的潜力，把潜力变
为现实，把潜在资源变为现实优势，适应经济和社会发展需要，成为推动经
济发展的主要力量。在经济全球化时代，面对知识经济的发展，加强人才资
源开发已成为关系当今社会发展的重大问题，因此，我们必须牢固树立人才
资源开发的观念，在“开发”二字上下功夫，做。要高度重视对本地人才的开
发利用，特别应当注重对青年科技人才和乡村科技人才的开发，加快培养熟
悉本地情况、适合本地需要的复合型人才，加快人才科技知识和科研成果的快速转化。要制定政策，激励社会各方面的力量加大对人才队伍建设的投入，实现投资渠道的多元化，逐步提高人力资本积累的收益率，以推动经济和社
会发展。
要树立按市场机制合理配置人才的观念。人才的需求信息在市场中
反应最灵敏。各类人才可以在广阔的空间选择职业，充分发挥自己的才干。
用人单位也可以在丰富的信息中，找到需要的人才。这样供求双方都会满意。
市场是人才供需的晴雨表，哪一类人才缺了，这种人才就成了急需人才，教
育培训部门就应该根据市场行情调整培养计划。相反，哪一类人才多了，就
应该缩小培训规模，这就是通过市场调节人才供需，反映的是价值规律。只
有通过市场，才能把各类人才，配置到最合理、最能创造价值、最有效率的地方。我们要通过深化改革和采取有效措施，推动人才和用人单位两个主体
进入市场，促进人才智力与资本、项目等生产要素的最佳结合。只有这样，才能做到人尽其才，避免人才浪费。目前人才管理中存在的一方面人才积压，另一方面人才又不足的现象，都与人才配置市场化程度不高有直接或间接的关系。我们要破除人才“单位、部门所有”观念，知人善任，广纳贤才，不求
所有，但求所用，根据市场经济的发展和入世后的新形势，加快发展人才市
场，完善人才市场服务功能，促进人才流动，做到资源信息共享，实现市场
在人才配置中的基础性作用。
要树立人才竞争国际化的观念。要有面向世界、面向未来的人才意识，根据改革开放和社会主义现代化建设事业对人才的需
要，多渠道、全方位培养开发各类人才，由单一的党政人才培养开发向企业
经营管理人才、专业技术人才等多元人才的培养开发拓展；由单一的公有制
单位人才培养开发向全社会人才培养开发拓展；由本地人才培养开发向外地、国内以及国际人才培养开发拓展。因此，我们要有面向全球、海纳百川的开
放胸怀，制定相应对策，开发利用好人才市场和资源，更好地为改革开放和
经济建设服务。
二、以培养高层次急需人才为重点，大力加强人才队伍建设
综合运用人事部门的职能优势，采取有效的培养、吸引措施，加强专业人员
队伍建设。一要改进和完善专家培养管理办法。继续发挥高校、科研院所、企业作为技术创新和吸纳人才的主体作用，为用人单位开发人才资源提供政
策支持，做好服务工作。要打破身份和所有制界限，探索非国有单位高层次
人才培养的新思路、新办法，抓紧建立高层次人才信息库。二要加大人才特
别是高层次人才的引进力度。要抓住当前全市“招商引资、招才引智”的良好
时机，采取切实有效措施，鼓励和吸引各类人才前来创业，为人才的创业发
展提供良好的环境。四要加强农业农村人才队伍建设。围绕农业产业结构调
整和增加农民收入的要求，培养开发推进农业产业化方面的专门人才，大力
开发乡土人才，继续做好乡镇科技副职和村级科技人才的选聘和管理工作。
五要加强继续教育工作。结合《2001-2005年干部教育培训规划》要求，编制
专业技术人员继续教育中长期规划，建立责任明确、分级负责的继续教育管
理体制和资源共享、运行协调的继续教育网络体系；扩展继续教育的投资渠
道，促进国家、集体、个人、外资等多元投资格局的形成，探索按照市场规
律开展继续教育的具体办法。
第二，以应对入世挑战为契机，全面提高公务
员的依法行政能力和管理水平。入世的挑战，最为直接、最为突出的是对政
府管理制度和行为方式的挑战，政府的管理制度要靠公务员制定，政府行为
要靠公务员运作，因此，说到底入世的挑战是对公务员队伍素质和能力的挑
战。就目前状况来说，我们的公务员对世贸组织和世贸规则还知之较少，懂
得国情、熟悉市场经济规律、掌握世贸组织规则的复合型公务员还远远不能
满足需要。因此，我们要把加强对公务员的培训，作为当务之急，努力提高
他们的依法行政能力，增强服务意识，提高行政管理水平。当前应当重点加
强对世贸组织、外经外贸知识、法律法规知识等的培训，努力提高公务员队
伍的整体素质，要通过举办专题培训、外出学习、函授讲座等多种有效形式，切实提高公务员适应形势，依法行政的管理能力和服务水平。
三、继续推进人事制度建设，促进人才的合理使用
人才竞争的背后实际
上是体制和制度的竞争。我们要紧紧抓住改革不放松，继续推进人事制度和
体制的创新。
第一，健全完善公务员制度。按照党的十五届六中全会和
《干部人事制度改革纲要》的精神以及全国组织部长会议的要求，坚持党管
干部原则和干部“四化”方针，完善激励机制和选人用人机制，努力在“用好的作风选人、选作风好的人”方面取得新进展。进一步完善公务员竞争上岗制度、选拔录用制度，探索建立和推行任前公示制、考察预告制、试用期制、部分
职务聘任制、诫勉谈话制和离岗培训制等制度，规范完善公务员考核制度，研究建立公务员分类管理制度。
第二，加快推进事业单位人事制度改革。以
推行聘用制为突破口，以建立竞争机制、激励机制为重点，积极推进事业单
位人事制度改革。推行聘用制要突出抓好科学设置岗位、严格聘用程序、依
法签订聘用合同等环节，规范聘用操作程序，把推行聘用制与岗位管理结合
起来，切实转变用人机制。
深化职称改革，积极推行执业资格制度。深化收
入分配制度改革。逐步建立适合当前实际情况的、比较科学合理的公务员收
入分配制度。要积极稳妥地推进事业单位工资分配制度改革。搞活事业单位
内部分配，结合事业单位体制改革，实行分类管理，执行不同的工资制度和
不同的管理办法。
第三，加强对企业人事制度改革的指导，增强企业人事工
作活力，更好地吸引和使用优秀人才；会同有关部门，制定企业管理人员和
专业技术人员竞聘上岗、考核、培训的指导意见，促进企业人事管理的科学
化、制度化；积极培育并管理好企业经营管理者人才市场，提高国有企业人
才资源配置的市场化程度；关心企业需要，总结推广企业人事人才工作经验，主动为企业提供人事人才服务。
四、大力推动人才市场建设
人才市场建设
是市场经济条件下人事制度和人才战略的重要组成部分。我国加入世贸组织
以后，人才中介领域的竞争将越来越激烈，人才市场建设也将进入一个新的发展时期。
第一，健全人才市场机制。进一步打破人才部门、单位壁垒，促
进用人单位和人才两个主体进入市场；要变政府办市场为政府管市场，创造
公平竞争的人才市场环境；完善人才市场的供求、价格和信息机制，并使其
充分发挥作用，提高人才资源配置的市场化程度；探索建设与其他要素市场
相贯通的人才市场的有效形式，建立人才配置与资金、项目、技术等多种要
素配置相结合的贯通机制；努力发展高层次人才市场，把高级人才的市场配
置与各项事业发展紧密结合起来；做好人事部门所属人才市场的整合联手，引导他们走“专业化、规模化、品牌化”的经营发展道路；要健全完善包括人
才评价、咨询服务、开发培训等内容的中介服务体系，完善服务功能，更好
地为经济社会发展服务。
第二，提高人才市场信息化水平。建立人才市场信
息定期发布制度是提升人才市场功能的基础性工作。进一步完善信息定期发
布工作，使之产生更大的社会效益。提高人才市场信息利用与开发程度，盘
活人才信息资源，促进统一的人才市场信息网络的形成。
五、创造条件,为
人才的培养引进和使用创造良好环境
强化宣传措施，努力形成“全社会尊
重知识，人人尊重人才，人人皆知求才若渴，人人有责引进人才”的浓厚气氛，从战略高度出发，真正解决好用感情留人、事业留人、适当待遇留人的问题，狠抓具体政策的落实工作,为人才开发工作创造良好环境。积极协调有关部门，全面贯彻好党的知识分子政策，搞好督促检查,切实解决知识分子实际困难。
要积极参与人才竞争，努力创造条件，吸引外地人才和智力积极作出贡献。
tips：感谢阅读，本文由我司收集整编，如有疑问，请与我司联系！
篇十三：企业人才引进存在的问题
调研报告：关于人才引进工作现状、存在问题及对策建议为深入贯彻落实党的十九大精神，全面了解掌握我X人才引进工作现状，分析存在的突出问题，研究提出改进和加强工作的思路对策。根据全X组织工作大调研活动的部署要求，人才工作调研组就全X人才引进工作进行了专题调研，形成了调研报告。
一、基本情况
1.直接引进人才情况。近三年，我X直接引进人才X人。从引进渠道看，X。从学历层次看，X。从专业情况看，X。
2.柔性引进人才情况。近三年我X柔性引进人才X人。从引进方式看，X。从人才类型看，X。从专业看，X。从学历层次看，X。从职称看，X。
二、存在的主要问题
1.人才引进的渠道狭窄。近年来我X主要以公开招考、校园招聘会、大型人才交流会、柔性引才作为人才引进的渠道，政府主导的引才主要面向机关事业单位，企业人才引进方面基本处于企业自行招聘的状态，柔性引进人才缺少规范的制度机制，大多数为挂职或志愿基层、服务锻炼人才，尽管去年以来制定了《X高层次人才引进管理办法（试行）》，从政策层面拓宽了引才渠道，但还没有在引才工作中具体实施，工作成效还没有显现出来，这些引才方式还未真正起到
“抛出橄榄枝，引来金凤凰”的作用。
2.人才引进方式不够灵活。一是招考设置过于僵硬。政府主导的引才活动中，主要以统一招考为主，招考内容及方式单一，特别是事业单位招考专业设置过于宽泛，导致招考的人才与用人单位的理想人选有一定差距，专业匹配度不够高，人岗相适性不够强。二是编制管理不够灵活。好多单位缺专业人才，在待业大学生中也有专业相匹配的学生，但因为编制满额，没办法引进人才，造成人才资源的浪费和单位工作的滞后。三是在引进人才薪酬确定方面缺少自主裁量权。引进人才薪酬标准都有明文规定，特别是机关事业单位，工资标准要求严格，在人才引进过程中不能通过提高工资薪酬来引进人才。
3.人才引进的结构不够合理。引进的人才主要侧重于X等基础性学科，而缺少解决某一特定领域急需紧缺高层次人才问题，尽管近三年直接引进X领域专业人才达X多人、X专业X多人，分别占直接引进人才数的X%和X%，但X和X领域急需专业人才仍然紧缺，引进人才的专业和层次有待优化提高。同时，在我X的X等领域具有高级职称的人才严重不足，具有硕士、博士学位的高层次人才稀缺，许多单位缺乏懂管理、会技术的高级人才，现有人才老龄化问题也比较严重，急需人才存在青黄不接的情况，有管理水平远远滞后于发展速度的现象。
4.人才流失趋势仍未得到遏制。近三年，我X有X名各类人才流失，有X人调到省内外其他单位，有X人辞职经商
或流向沿海经济较发达地区。流失的人才以专业技术人员居多，达到X人，占总流失人数的X%，其中副高以上职称X人，以X和优秀管理人才为主，尤其是具有丰富经验的专家、教授的流失，对我X是极大的损失。同时，绝大多数X籍国家重点院校高校毕业生不愿回X工作，毕业时就与一、二线城市的企事业单位签约，即便是回来的，观望一段时间后将人事关系挂靠人才中心就到外地谋求发展了。
三、下一步对策及建议
1.拓宽人才引进渠道。一是实施引智借力工程。实施引才引智工程是解决我X紧缺人才，改善人才队伍结构，快速提升我X人才队伍质量行之有效的办法。从创新机制入手，不断完善人才引进政策，建立柔性引才机制，完善外来人才管理办法，用好用活院士专家工作站、企业研发中心等平台，通过鼓励各类高层次人才到我X从事兼职、咨询、讲学、科研技术合作和技术指导等方式，引进急需紧缺人才。二是破除人才引进流动障碍。积极探索不同行业领域人才交流机制，打通人才引进绿色通道，减少人才引进、流动的编制、身份、所有制等障碍约束，实现人才资源社会化，建议将回我X就业的硕士研究生以上学历人员，以考核聘用方式吸收到企事业单位就业。三是启动实施高层次人才引进工作。尽快落实《X高层次人才引进管理办法（试行）》，精心筛选一批急需紧缺岗位，启动高层次人才引进工作，在企业引才支持方面，可以将企业急需紧缺高层次人才需求纳入全X引才计划，给予大力扶持，探索出一条因岗选人才、看本事定薪酬的引才
之路。
2.创新人才引进方式。一是改进人才招考方式。对现有统一招考招聘人才工作进行全面评估，在广泛听取用人单位意见的基础上，对全X人才招考招聘方式进行改进完善，要切实考虑用人单位用人自主权和县市区地域差别，在充分研究的基础上科学合理设定专业、学历、学位等要求，既要适合用人单位岗位要求，又要结合本地实际情况考虑是否有可选之才。二是完善凭实绩引才机制。在人才需求调查中，大多数单位都希望引进有一定工作经验和职称业绩的人才，这就需要创新人才引进、考核、考察方式，通过实绩考察等更为灵活方式引进人才。三是统筹把握人才引进工作的公正公平原则。在创新人才引进方式的同时，注重把握好人才引进与降格引才的界限，严密设计方式程序，杜绝人才引进工作中发生不公正的情况。
3.增强引才工作的针对性。从调研情况来看，我X人才队伍总量不足是不争的事实，要加大力度扩充人才队伍，根据各行业发展的需要，因地制宜扩大人才总量。开展拉网式的人才需求调查，摸清全X人才需求现状，适时编制人才引进规划，推动有计划的精准引才。通过选招、聘用、引进、调整、流动等方式，重点引进与我X经济社会发展相匹配的高新技术产业、效益农业、旅游业以及规划、城市建设等重点工程领域的专业技术人才、经济管理人才、懂技术善经营的复合型人才、拥有专利和特殊技能人才，逐步改善人才队伍的专业结构、年龄结构、知识结构。同时，也要重视各领
域实用人才的引进和培养，坚持将实用人才纳入全X引才计划，并采取柔性引进高技能实用人才的方式，帮助培养更多的紧缺实用人才。
4.健全完善人才激励机制。制订更加全面系统的引进人才、调动人才积极性的优惠政策措施，真正做到用优惠政策引人，凭本事贡献用人、用感情、环境留人。对于各类人才，包括引进市外人才和本地人才，政治待遇和经济待遇上要一视同仁，提高人才政治地位，优秀人才优先推荐“两代表一委员”，纳入领导干部联系人才对象，把优秀人才选拔到各级领导班子中，特别是业务部门建议配备专业技术副职，重点技术部门的总工程师、总农艺师、总会计师等也可以享受相应的职级待遇。通过设立特殊贡献基金、政府特殊津贴、科技进步奖，奖励有突出贡献的人才，增强各类人才的荣誉感、获得感和幸福感。要进一步改善各类人才的生活待遇，帮助他们解决工作、学习、生活和配偶就业、子女就学、住房等方面的困难和问题，保障他们应有的工作条件和生活条件。对各类人才，工作上也要从严要求，奖罚分明，建议制定一套科学合理、便于操作的引进人才考核细则，对在学术研究和带动行业发展上做出突出贡献的，给予重奖，对考核不合格的，也应提出相应的处置办法，以激发引进人才干事创业激情和活力。
5.强化人才培训提高。要制订全X人才继续教育培训规划，各行各业也要有培训计划，用人单位要坚持“学用一致，按需施教”的原则，采取多种形式，抓好人才继续教育培训
工作。在抓好本地继续教育培训的同时，要有计划地选送重点人才到高等院校、科研院所深造。培养自己的领军人才、高层次人才。同时，通过聘请高层次人才来我X讲学、科研和技术合作，使我X人才的专业知识不断得到补充更新、拓宽和提高，使人才队伍的整体素质有大幅提升。要加强对人才的政治思想教育，全方位进行人生观、世界观、价值观教育，培养为科学献身的拼搏精神、奉献精神，鼓励他们为X发展贡献聪明才智。
篇十四：企业人才引进存在的问题
浅谈某小企业人才引进政策中存在的问题与对策某企业提出问题如下：
我公司是有两项证件业务的旅游公司,其中一项业务是有独家性质小三通证件业务。但由于时逢金融危机，此项业务量在今年开始大幅度下降,所以想找一些新业务并想找一个好的总经理助理,一方面给我们好的经营建议,另一方面开拓新业务。在面试过程中虽然物色不少好的人才,但有几点顾虑令我们下不了决心:1.好的人才,工资要求方面比较高,在业务方面未稳定下可能会增加经营成本风险。
2.即使用高薪招来这些人员,由于人员可能过来后,看到公司状况是小企业,业务未有增长,并未对自我发展方面加分,可能讯速产生离开念头，待不了很长。
3.引进的标准，不好定，究竟是看学历还是看能力？还是综合考虑？
不知道在此情况下如何是好?分析问题：
管理是人类社会永恒的主题，中小企业也不例外，只有进行科学的管理，才能实现企业的目标。近年来，我国政府出台了一系列的鼓励和促进中小企业创业和发展的方针政策以及法律法规，为中小企业的创业和发展提供了坚强的保证。尤其是经过国家“抓大放小”政策的进一步深入实施，国企的破产从组已近完成，继而加速了民营经济的迅速崛起，使经济结构和产业结构在发生着悄悄的改变。中小企业已经成为我国缓解就业压力.拉动民间投资.扩大内需.保增长.保稳定的一支不可忽视的力量。与此同时，高校扩招后的高等教育模式也正在从精英教育转化为大众教育，特别是每年各类毕业生持续不断的走向社会，在进一步加大了全社会就业压力的同时，也促使人才的概念和传统就业观迅速的发生着改变，这使得中小企业对人才的选择性越来越强，范围也在不断扩大。然而，影响中小企业发展的主要因素还是人，因为，没有合适的人去从事各种岗位的工作一切都将是虚无的。所以，人才仍然是制约中小企业发展的一个桎俈。
一.该企业人才引进政策中存在的问题
1.政府人力资源管理政策滞后，不适合中小企业发展的特点和客观需要。
为中小企业人才引进工作的有效开展，政府有关部门还没有在相关法律法规配套的基础上出台具体的解决办法。人事立户登记是用人单位办理人才引进业务的前提和基础，中小企业和民营企业，特别是规模较小、纳税较少的企业，能否办理人事立户登记是亟待解决的一个重要问题。由于，中小企业基本上都是民营企业其自身是没有人事档案保管权的，只能通过政府举办的人才中介机构的人事代理申办人才引进；对符合一定条件的高层次人才、投资纳税人才和重点高校的应届毕业生还不能以个人身份申办人才引进。对于在职人才，具备普通高等院校本科以上学历和学士以上学位，年龄上还有一定限制，并非都可以申办调入企业所在城市；属于大专学历或者是其他各类职业教育学历的，还没有能够制定出如何进行职业技能鉴定及如何在工作地缴纳社保的办法？并根据当地产业发展的需求和用人单位的实际需要进行审批的政策。这直接导致了人才引进的质量的下降，以及人才自身的稳定性；也是优秀人才不愿意去该企业的政策导向。
2.对现有人才的重视不够，本公司人才的积极作用未能发挥
在该公司的人才开发政策中，多重视引进外来人才特别是高层次人才方面，为其提供种种优惠条件和物质待遇，但是并未对本公司现有的人才予以重视。外来人才的引进政策将会对本公司现有人才产生冲击，引发他们的不满情绪，工作积极性也将进一步削弱，加速现有人才的流失。同时，本公司人才开发机制不顺，过分依赖招用，也是人才的使用中出现利用率不高的一个原因。在该公司已出台的人才开发政策中，缺乏激发本公司人才积极性、自主性和创造性的具体途径，特别是对涉及资金投入的培训项目和各类岗位培训，往往因为没有钱而成为空谈，本公司的人才开发机制因此难以实现良性运作，而竞争对手的政策和资金投入以及人才自身的选择性越强对工作条件和工作待遇的要求也越高。
3.为人才服务的意识不强，尊重人才的企业氛围尚未形成
虽然公司出台政策强化“人才是第一生产力”的观念，但“尊重人才、尊重知识”企业氛围尚未形成，在公司的日常工作中并未体现出为人才服务的意识，缺少以人为本的思想基础。
片面强调物质环境吸引，缺失对引进人才的人文关怀在该公司的人才引进政策中无不体现出优厚的待遇、宽敞的住房、较高的职位以及便捷的职务晋升途径等优良的物质环境，仅仅在大胆用人的制度上稍微露出一点人文关怀的曙光，而体现人才价值的工作氛围，迅速融入企业文化的角色引导，和谐的人际关系，完善的工作保障、舒适的生活环境等方面仍然关注不足，难以稳住人心，留住人才。忽视产业发展的关键作用，缺乏留住人才的职位需求该公司的人才开发政策还是停留在就人才论人才，如何引、如何留、如何培训、如何教育以及制度如何改革、机制如何创新，甚至出台限制人才流出的强制性政策，但是忽视了本公司产业发展的关键作用。由于自身的产业需求不旺，岗位不足，该公司常常是一边招聘贤能，一边没法安排。
二.对策和建议
（一）对策
战略要想有结果，战术要想被执行，都离不开优秀的人才。所有的管理都是围绕人来进行的，因此管理的首要任务便是寻找优秀的人才。
1、不要用来自同一地方、同一学校的人，也不要用具有相同背景、相同专业的人。长期接受同一文化熏陶、同一专业训练的人才往往具有同样的思维与类似的行为。团队成员尽量多元化，多元化就会有不同的思维，不同思维的人聚集在一起才会产生火花，团队才更具有活力。
2、笔者发现很多时候专业不对口能发挥更大的潜力，而专业对口的往往并不是那么优秀。学什么已经没有那么重要了，关键要看这个人才是否有足够的阅历，是否对社会有足够的理解，是否有足够的学习力，是否有足够的韧性与坚持力，是否有足够的抗压能力与团队合作能力等。
3、不要用全来自农村的或者城市的。农村的人才往往很勤奋，很能吃苦，但思维往往不够活跃、视野不够宽阔；城市的人才视野非常宽阔、思维也很活跃，可不够吃苦。因此，团队里最好既有来自农村的也要有来自城市的，这样就可以规避各自的不足。
4、销售人才最重要的素质就是坚持、有很强的开拓能力与执行能力，这跟学历没有太大的关系。很多时候学历越高思考越多，执行力越差。因此，销售人才没有必要要拥有那么高的学历。除了销售人员，其他部门的人才必须要有一定的学历，因为学历意味着学识以及看问题的深度与广度。
5、无论是哪种性格都会有一定的缺陷。因此在组建团队配置人才时不要用同一性格的人，团队成员的性格应互补。互补可以规避某些缺陷，避免团队在某一方面的盲区，进而提高团队的绩效。
6、团队成员的性别比例应当协调，不能全是男的或是女的。只有搭配使用才能使团队有活力，正所谓“男女搭配干活不累”。男人与女人各有优缺点，只有协调使用才能使大家把更好的潜力发挥出来。
7、团队不能全使用年轻的或年长的。年轻的有活力，有创新精神，思维活跃，但不够稳重；年长的稳重，做事踏实，但活力不够，思维不够活跃。全使用年轻人虽很具活力，可不够稳；全使用年长的虽很稳，但活力不够。只有搭配使用才能使团队既稳又不失活力。
8、精英是需要的，但不能太依赖精英。精英虽然能在某一阶段为公司创造巨大的价值，可一旦“叛变”给公司带来的损失也是不可估量的。因此，不要太依赖精英，企业最好拥有一套制度将人才标准化。
9、人才最好内部培养，不要太相信空降兵。如果从外部引进人才，除了要看他的工作经验、成功案例与教育背景，还要看其人品，更要看其是否认同企业的文化。如果两者价值观念不吻合，再好的人才也不要引进。
10、中国企业不缺有想法的人，缺的是执行力强的人。因此，无论是经验丰富的人，还是刚出校门的大学生，我们重点要看的是其是否具备足够的执行力而不是看其学历或想法。
（二）建议
1、充分授权法
管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。
2、不充分授权法
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。
3、弹性授权法
管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。
4、制约授权法
管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
5、逐渐授权法
管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种
稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。无论按照何种方法授权，取决于当时的综合情况和工作的急缓程度及其重次，这需要管理者因时因地的考虑。但无论何种情况，管理者授权出去后，同样要对授权承担最终责任。
领导者的权力有两种，一种是法定的或者组织章程中赋予领导者的权力，是有形的权力，是领导者所拥有的一种强制性手段，这种权力被称为硬权力。另一种是无形的权力，是与其个人的品格、才能、知识、资历、风格、感情等因素有关，这种权力被称为软权力。一名优秀的领导要善于使用软权力，少点使用硬权力。
领导者、管理者在组织中肩负重要职责，必须要拥有硬权力，并行使自己的软权力。有了硬权力，才可以决策，可以审批文件；有了软权力可以带好队伍，激励大家一起完成任务。有管理者说，我不喜欢权力，尽管内心这样想，但是，当你要做事情，尤其是带队伍完成任务的时候，你因为没有权力必须报上一级批准的时候，而迟迟不给下属审批，不能决策，下属的激情将在等待中一点点消耗。
软权力不是一蹴而就的，是一个逐渐培养的过程，也是一个不断学习、不断提高、不断培养自己的人格魅力的过程。因此，只有善于学习、善于沟通、注重品行的领导者才能真正拥有自己的软权力。
软权力的使用对领导者要求更高，而硬权力的行使，却相对容易。因此，很多领导选择用硬权力多，这里有回避难题的心理。
下命令是常见的硬权力使用方式，有两种情况：（1）下属认为命令下得合理，通常将会按命令执行；（2）下属认为命令下得不合理，他可以选择不听你的，这样你的命令得不到执行，会影响自己的威信，就算在你的高压下，他执行了，也不得人心。
管理者使用硬权力要谨慎，否则在下属不服时使自己陷入两难境地。久而久之，大家会形成不执行你命令的习惯。
下命令要深思熟虑，换位思考。决策本意为“切断”，要分析该不该“切断”，做到当断才断。不当断时，要学会给下属提问“你说该怎么办？”，让他们给出答案，参与决策，他也会提出一个相对平衡合理的答案。尤其是在下属已经安排了很多比较重要的工作，比如说，和客户见面，出差（连票都买了的情况下）等。
组织中的习惯性防卫，使领导者和管理者很多情况下把问题归因于员工，而实际上问题主要在上级。领导艺术要勤于
三.小结
中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。
一、中小企业在吸引人才方面存在的难点
由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。
１、规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。
2、行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
3、个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
4、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
二、吸引人才机制的建立
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：
(一)建立正确的观念
1．从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观：
人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。
人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以
是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。
全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2．从“人才完美”到“人才不完美”
由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。
如前所述，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。
只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。
3．转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。
很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面
在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。
4．转变使用人才的观念
虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲””，但仍有不少企业
“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
篇十五：企业人才引进存在的问题
-..论中小企业引进人才存在的问题及决策
中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，统计资料说明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，同时，中小企业在满足人们的多样化需求，培养企业家，进展技术创新，参与企业协作等协作方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个经济的繁荣和社会的稳定。因此，开展中小企业是一个必然的趋势，中小企业如何获得长期生存与持续开展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻深题。虽然中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业开展战略的核心。
在中小企业的生存与开展过程中，人才起到关键性的作用，大企业可以凭借名气和雄厚的实力吸引人才，而名气和资源部比拟小的企业，吸引人才却存在诸多问题和难点。因此，中小企业必须依据自身的特点，创立一套系统的，行之有效的吸引人才的策略。
一、中小企业在吸引人才方面存在的问题和难点。
由于中小企业自身的特点和各种原因，在吸引人才方面困难重重，而这些问题困难大多是由中小企业自身的特点所决定的。主要表现在：
1、规模小。不管是生产规模，还是人员、资产的拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大局部中小企业难以提供高薪、高福利的来吸引人才。而且，一般来讲，中小企业的稳定性比大企业差，不管部还是外部环境的变化，对中小企业的影响以及对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业开展的风险要高于大企业。
2、行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行业-
-可修编.
-
..中，从手工作坊的加工业到高科技技术产业，包括一些不大适合大规模资金，运作的领域，所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具明显的地域性，有时容易形成排外的企业气氛，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏远的地方，更是很难吸引人才。
3、个体对企业的奉献度大，影响也大。无论是经营者还是每一个职工，对企业稳定地进展生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作上级依靠完善的制度，中小企业往往队个体的力量依赖性更大。也就是说企业的开展更多的依靠个人的能力性，往往有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有方案的引进人才。
4、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建立，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。
二、吸引人才机制的建立
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能防止的，但与大企业相比，中小企业具有体制灵活，对环境反响灵敏、开展潜力大等优点;人才在企业开展的时机较多，容易发挥个人的特长，表达自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几个方面着手：
〔一〕建立正确的观念
1、从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术-
-可修编.
-
..人才观到多样性、多层次的全面的人才观。
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，这种狭隘的人才观使中小企业形成的一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的其实问题，也不重视人才管理体制的体统建立，从而使企业难以获得长期稳定的开展。技术人才对企业经营的成败当然是关键，但应正确地建立如下人才观：人才是多样性的。企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才，除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等，应该说一切具有可企业开展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才;人才是多层次性的。企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次，他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营中第一线的员工，可以是高级的技术开发的专家，也可以是技术技能娴熟的工人。
全面的人才观可以克制狭隘人才观的弊端，使企业可以全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2、从“人才完美〞到“人才不完美〞
由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的人，把企业开展寄托于个别的“完人〞身上，星辰了一种对人才依赖的心理。对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人，在某些方面能力突出，但也会人弱点。只有打破人才“完美〞的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才活动的机制，而不是把企业的开展寄托于个别的“完人〞或“能人〞身上。同时，还有助于企业形成系统管理的观念。
3、转变方面的“人才需求〞观，从人才“需要事业〞-
-可修编.
-
..到人才“需事业，也要生活〞。
很多，中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在方案经济体制下，这或许是正确的，因为一切在安排中，追没有价值观念以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体生活质量的上下已成为社会衡量其个人价值的重要方面，在这种情况下“要事业，也要生活〞成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采取有效的措施，吸引适用的人才，具有重要的意义。正确认识人才的需要，有助于中小企业制定的正确的吸引人才的战略和政策。
4、转变使用人才的观念
虽然一直以来，社会广泛地批评“任人为亲〞但仍有中小企业“唯家族成员是用〞，使企业开展受到严重制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区—“亲者不往〞现在有的中小企业竭力回避从企业部培养和选拔人才，甚至人为企业部没有人才。其实，真正的“任人唯贤〞是不给亲属的，部选拔出来的人才对本企业比拟了解，包括企业开展战略、企业文化、产品特征等;个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的开展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理本钱。
〔二〕创造吸引人才的各种条件
中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业的有限资源，以各种形成努力创造吸引人才的条件。
-
-可修编.
-
..1、运用薪金、福利。
考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套自己特色、灵活的薪酬制度，可以采取“底薪+奖金〞的模式;底薪可以与企业原有的薪酬制度统一，根本上差距不大，而“奖金〞可以根据工作性质和人才层次的不同的技量标准和评价方法。采取这种模式不要源于两个方面的考虑：首先这种模式可以满足人才日常生活的根本需要，使他们可以安心于本职工作，也可以提供充分调动人才积极性所必需的物质鼓励，这样既有利于增加中小企业对人才吸引力，也符合中小企业的能力和条件。其次，中小企业的特点决定了企业部人与人之间密切的配合对企业的生存和开展至观重要。所以，在吸引人才的同时，也应重视协调老员工的关系，而这种模式由于采用了和原有工资制度根本一致的底薪，保护原有职工的工作积极性，而且由于这种制度和观念的变化，大局部也都可以承受“人才为企业作出奉献获得高额报酬〞的观点，这样，企业在引进人才的得失。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次，不同岗位的人才企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定资金和数额，以保证公平和效率和原那么。
〔1〕对于从事技术工作的人才：可以根据其参与的工程为企业带来的效益，以工程提成的方式给予奖励，而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研究过程中的小创造和小创意。
〔2〕对于从事管理工作的人才：可以采取目标管理的方式，制定一定的管理目标，并根据目标完成的情况及效果来确定奖金的数额。
〔3〕对于从事市场方面的人才：可以采取以市场为依-
-可修编.
-
..据来确定报酬，同时可以辅以目标管理的方式来人才开拓市场、创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接技术量的工作。
2、运用职位
人是有需求的，根据马斯洛的需求层次理念，人不但有物质的需求，也有精神上的需。因此，创恰当的非物质条件，也是吸引人才的一种重要手段。而使人才在工作中得到满足是一种行行有效的方法。根据人才自身的素质及经历，结合企业部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能在工作中得到锻炼，反过来也有利于企业的开展。另外还可以通过给经营者配备助手并赋予其实权，具体行使管理职能，而经营者主要起主导作用等方法实现新老交替。
3、运动股权
在吸引人才方面，企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰〞上下功夫，制定多样的、具有吸引力的效劳政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来的方法，从而在公司构建“利益共同体〞，增添人才的责任心，激发积极性和创造性。通常有以下几种做法：
〔1〕期股权：即企业向人才提供的一种在一定期限按照某一既定价格购置本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司〔容易变现〕或行业和企业都处于长期〔未来〕期望值高的情况。
〔2〕干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。
〔3〕岗位股权：是一种只与岗位对应的股权。通常做-
-可修编.
-
..法是建立职工特股会，但与股权配合使用。
〔4〕奉献权：即根据员工对企业的奉献而给予的一种股份，适用于进展产权改革的企业。
〔5〕知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在技能总股份中分出一块专门用于吸引人才，该工程的要点是对人才的价值合理评价，以确保企业和人才双方的利益。
每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不一样，企业可根据自身的实际灵活运用。
4、运用企业文化
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建立的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时以物质的鼓励更为有效，企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间逐步形成和开展起来的稳定的、独立的价值观以以此为核心而形成了行为规、道德准那么、群体意识等。一个企业的文化，尤其是文化会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织构造以及关系企业控制功能的应用方式。而这些都是企业能够有效吸引住人才的主要因素。一个良好的企业文化，不但可以激发全体员工的热情、统一企业成员的意识和欲望、齐心协力的为实现企业的战略目标而努力，而且是留住人才的一个有效手段。对中小企业而言，影响效果尤为明显。
〔三〕采用各种形式，不拘一格降人才
1、从企业部选拔。从企业部培养和选拔人才，是本钱最低，很多情况下也是效率高、效率最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的部培养和选拔体系。
-
-可修编.
-
..2、外部选聘。外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较容易获得所需人才。外部选聘的来源和方式很多，主要有：
〔1〕通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所才华创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。
〔2〕加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。
〔3〕从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
中小企业由于影响小，在使用以上做法时，应特别注重与人才的直接沟通，以加深人才和企业的相互了解。
随着经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的开展机遇，同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临着竞争也弹道迅速加剧。人才也已改为企业确立竞争优势，把握开展机遇的关键。可以说“重视人才。以人为本〞的观念转化为有效的行动，还要一定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据外环境的实际情况，因地置宜相应的人才策略，并在实际操作中不断改良和完善。
-
-可修编.
篇十六：企业人才引进存在的问题
人才引进工作中存在的问题探析人才引进工作中存在的问题探析
近年来，为了引导和鼓励高校毕业生
服务基层，面向基层创业就业，积极引进人才，国家和地方近年来陆续出台
政策，鼓励和引导高校毕业生到基层工作。很多大学生对到基层就业产生了
较大热情，并取得了一定的效果，同时也暴露出了许多亟待解决的问题。有
的毕业生认为基层单位待遇低、工作繁琐、辛苦，处理微观的具体事务的时
间多，参与宏观管理、决策的机会少，到基层就业对自己来说是大材小用，主观上不愿到基层工作；有的毕业生即便自愿到基层就业，其目的也仅仅是
解决暂时的生活困难，并不是真正想到基层有一番作为，为此不愿意弯下腰
来、沉下心来，脚踏实地的干工作。针对经济社会发展对人才的需求，人才
引进工作还存在一些亟需解决的问题。
高层次人才引进困难。在高层次人才
引进方面，由于高新产业不够发达，致使高层次人才引进的难度较大。很多
高层次人才很难找到适合他们的发展平台，没有形成良好的科研氛围，科研
条件也不完善，在薪资待遇方面也不能够完全满足高层次人才的具体需求，因此各方面的引才条件对高层次人才的吸引力度不够，很难在高层次人才的引进上形成规模性。
部分用人单位引才热情不够。与发达地区相比，一些用
人单位对人才引进重要性的认识不够到位，人才引进积极性不高。一些单位
认为，引进的人才大多是应届毕业生，缺乏工作经验，有点专业知识还仅限
于书本，实际操作能力、适应新环境的能力等饱受质疑，有的单位甚至认为
引进人才只是某些领导为了照顾亲友而采取的一种变相促进就业的手段，完
全曲解了人才引进的真正的意图。
引才渠道不够宽阔。现如今大部分引才渠
道仅限于每年各省市组织的一些人才招聘活动，如人博会，校园招聘等，而
网上人才市场、高级人才“猎头”等招聘方式在很多地区还是空白。究其原因
主要是缺乏对人才引进工作缺乏深层次的调研和了解，政策创新力度不够，旧的引才机制已不能适应人才发展的需求，引才渠道难以拓宽。
在科学技术
飞速发展、日新月异、知识经济时代到来的今天，人才已成为未来经济社会
发展的制高点，人才引进作用发挥尤为重要。因此亟待解决人才引进工作中
的上述问题，实现经济社会又好又快、更好更快发展，在今后人才引进工作
中，努力改善以上几点，以提高引进人才质量，切实发挥引进人才的作用。
tips：感谢阅读，本文由我司收集整编，如有疑问，请与我司联系！
推荐访问:企业人才引进存在的问题 人才引进 企业